淺議財務共享中會計人員集中模式選擇

盧 通 胥柱坤 .深圳市能源環保有限公司 .國信證券股份有限公司

一、財務共享的必要性

隨著集團規模的擴張，法人主體的增加，在會計與財務管理方面出現了越來越多不符合快速發展的不和諧因素：

(一)數據處理效率低

所屬企業自行選擇會計核算軟件，特別是并購主體多，來不及對核算信息系統進行變更和統一，各法人主體的數據都是一個個孤島，無法實現數據的有效集成，基本的數據匯總與處理都存在巨大的障礙，突出表現在集團層面的合并報表編制效率低，過程復雜，操作風險高、工作量巨大。

(二)信息不對稱

集團層面無法獲得財務管理所需數據，集團與所屬企業在財務信息方面處于不對稱狀態。一方面是需要數據是沒法及時獲得，等到財務系統匯總出數據，已經失去了大部分的效用；另一方面，所屬企業的會計核算方法、政策、規則不統一，提供的數據準確度無法保障，集團層面也無法逐一去核對，數據質量實際上處于半失控的狀態。

(三)事后控制風險高

經濟業務只能事后檢查，無法在事前、事中進行控制，這種情況下偏離管理要求的情況發生時無法阻止，只能事后彌補，道德風險敞口難以控制。

(四)決策支持弱

由于核算系統、規則、水平都有差異，財務信息又處于孤島狀態，無法在統一的規則下進行清洗、分層、集成，并進一步根據管理層的需要提供終端的應用數據集市，挖掘高價值的財務信息，為管理決策提供必要的支持。

(五)人力資源錯配

在上述傳統模式下，財會人員深陷于核算工作，大量優秀的本科、碩士會計人員每日糾纏于基礎的賬務處理，工作量大，效率低下，無法集中精力來從事管理會計、投融資、兼并購，財務分析、作業成本分析等高價值的會計服務，是人力資源的巨大浪費。

一方面不利于員工綜合能力的培養，另一方面易導致優秀員工流失，損害財務人員梯隊的建設。

二、財務共享的建立

為此，集團公司需要對財務的管理模式進行深刻的變革，以適應企業快速擴張發展、的需要，主要有：

(一)統一核算體系

包括會計核算信息系統、科目體系、核算規則、會計政策。需要注意的是，由于企業面臨的多元化、多板塊經營，不同行業的核算內容、業務規則會有所差異，統一核算規則、科目體系的時候有可能在核算信息系統里做出統籌安排，分板塊選用科目體系。

(二)建立銀企直聯，實現集中支付

各所屬企業經統一后的核算信息系統，除日常按計劃支付的資金外，其余沉淀資金統一歸集到集中支付中心(或集團型企業財務公司，下同)，日常結算由集中支付中心辦理，所屬企業不再保留出納人員。實現資金在集團內部高效運轉，防止一部分企業沉淀資金收益低、另一部分企業貸款利率高的錯配情況；同時通過集中支付，減少出納人員占用的人力資源，又可事前、事中控制所屬企業的資金支付，還可即時獲取所屬企業的資金實現狀況。

(三)業財融合

前端業務系統與財務信息系統數據對接，業務種類、場景梳理后與會計核算業務逐一對接，實現從業務端到核算端到最終支付端全數據鏈系統化、流程化、標準化，絕大部分業務不需要會計人員發揮主觀能動性去選擇科目，手擬分錄，只進行業務的要素審核。

本部分工作完成得好將大大提升會計核算的效率，但建設的過程卻是最為困難的。

(四)會計共享

基于上述工作，對會計人員的組織機構方式也應做出相應調整，集團型企業可以成立會計共享中心。處理核算的會計人員不再是某一公司的會計人員，成為共享會計人員，將參與整個集團的核算，因而可以對同一地區的所有法人主體的會計人員進行集中管理、統一標準與規則、集中展業，集中考核。這樣可以提高會計人員時間的利用率，降低會計處理的差錯率，提升對所屬企業經濟活動的管理及時性，上下信息不對稱的情況得到了極大的改善。

三、集中模式比較

(一)現有主流模式

對于會計人員集中，目前主要的有兩種模式：

一種為全面共享集中。財務人員全部集中在總部財務共享中心，成為全集團公司的共享會計人員，分支機構不再保留會計人員，企業的核算、預算等工作均由總部的共享會計來完成，中興通訊大體上采用了這種方式。

第二種為虛擬集中，通過系統實現業務集中。原企業的財務人員不改變工作地點，但其工作內容全部共享化，通過統一的信息系統參與全集團的共享核算等工作，財務人員的考核由總部(70%)和所在地企業領導(30%)共同負責。國旅集團基本采用了這種模式。

(二)優劣比較

從上兩種模式看，各有優劣：

1.全面共享模式

會計人員的資源可以得到集中，充實總部的職能發揮，在統一標準、規則等情況下，業務處理效率高；同時，財會人員在總部共享中心不會產生分離傾向，也不會形成信息不對稱現象；財務人員集中后并提高業務效率后，可以集中高素質資源的財會人員從事管理會計、業財融合、資本運作等創新型工作，為企業創造更多價值。

但該模式不留任何財務人員在下屬企業及運作主體，有幾方面的弊端：

(1)是所屬企業的領導需要獲得財務管理職能支持的時候無法及時、有效獲得資源支持，某種程度上會影響所屬企業的正常經營管理。

(2)是所屬企業的單據傳遞包含較大風險。企業的所有原始共單據需定期傳遞至共享中心，無論是郵寄還是別的方式，都難以絕對保障原始單據的安全性，一旦大量原始單據丟失，會給公司的經營帶來重大風險。

(3)對業財分離，對業務端理解不夠。由于財會人員全部集中在共享中心，與所屬企業的業務前線接觸與理解不足，眾多財務工作開展時難免脫離實際，在整體業務融合方面造成困難與障礙。

(4)人員安排困難。對于收購企業以及原有企業的財務人員，如果強行集中到共享中心，會造成較大的人員變動，難以安置，處理不好會影響穩定與安全。

2.虛擬共享

優點如下：

(1)人力安排過渡容易

由于財務人員仍保留在原有辦公所在地，對于個人及家庭無影響，只是業務內容發生部分改變，財會人員容易接受，并且迅速過渡。特別適應于收購企業以及部分企業財務人員難以調動的情況。

(2)業務共享不受影響

雖然人員仍保留在原企業，但其業務內容可以根據共享業務需要發生較大變化，完成集團內所有企業的核算、預算、分析等工作。

(3)所屬企業能享受到財務管理的支持

所屬企業如保留相當數量的財會人員，則一方面可為企業提供全面的財務服務，另一方面有利于財會人員了解經濟活動，了解業務實質，并為業務提供財務整合服務。

缺點如下：

(1)人力資源無法優化

大量人員仍從事所在企業的核算業務，無法集中優秀人員從事總部的管理會計等創新類、高價值工作。

(2)利益沖突

共享會計人員由于在所屬企業工作，工作環境沒有發生任何變化，雖然面對共享中心與所在企業的雙重領導與考核，難免出現主要對所在企業負責的情況，不利于總部控制的管理模式。

(三)兼容模式

從上述兩種模式的特點看，容易看到，其優缺點大多數是相反的，兩種模式不能實現優勢集中，魚和熊掌不能得兼。

作為陸續有并購項目進入集團體系，又有傳統企業財會人員組織模式的情況，綜合上述兩種模式的優缺點，我們形成了第三種模式——兼容模式：

1.在新設立的所屬企業，或集中在某一地域的所有分支機構，每個機構僅保留一名業務財務人員，負責原始單據的審核、報稅、預算、分析等工作，憑證的其余審核環節由共享中心的其他會計人員負責處理。企業的財務人員也是共享會計人員，但不得審核辦公所在地企業的共享業務。

除一名業務財務外，其他財務人員集中到總部共享中心。除少量運維管理與業務管理人員外，除專門的共享核算人員外，其余人員充實到公司的投資、融資、預算分析、資本運作、稅務籌劃等工作中去。

2.對于原保留了傳統財務組織架構(最低配置，一部長，一會計，一出納)的企業，如因個人家庭原因無法從異地調入總部的，則暫時保留其財務人員，對現有人員采取：轉入同一地區的其他新設企業，或者退休后崗位取消等方式，逐漸納入1中的模式。

3.支付集中。所有企業的資金支付業務全部集中到專門設立的支付中心，企業不保留出納崗位。出納可部分轉崗至支付中心，部分轉崗到管理會計或行政等崗位。

4.收購企業。收購的企業首先要安排統一財務信息系統與業務系統，實施完畢后，對財會人員采取上述1、2、3點中的模式進行分流，最終實現到1中的模式。

采取上述模式，可以較好地實現全面共享集中與虛擬共享集中的優勢，而避免兩種模式的缺點：綜上，第三種混合模式，從共享實施效果、過渡平穩程度、各企業的財務支持度等方面看，都能達到一個較為平衡的水平，從集團、所屬企業管理層、會計人員各方面均能接受這一安排。

本模式的不足：

1.需要有集中支付中心作為結算的支撐，否則出納無法省掉。

2.所屬企業不再設置財務部門負責人職位，業財人員未來的晉升通道有限，對于員工穩定不利。

3.僅安排一個業務財務，有可能會在遇到休假、病假的時候企業無法獲得及時平日的財務支持。

針對上述不足，未來將采取如下措施：

對于未設立集中支付結構負責全面的資金結算工作的企業，可在實現財務系統共享后，在每個共享中心建立銀企直連，也可實現高效資金支付。

為員工打開職業晉升通道，可以企業設置財務負責人的職位，但由別的企業的業務財務經考核后兼職，不增加人手，但打通職業通道。

對于所屬企業配置的業財人員因休假及其他特殊原因不能履職，需做好預案處理，或者由共享中心的人員進行代職，或者由共享中心派出人員到企業代職。