運用信息技術推動企業財務管理轉型的探究

羅云舜 北京市政路橋管理養護集團有限公司

引言

企業以“信息高度整合”為著力點，在原來分工效應的基礎上，通過現代信息技術，整合管理信息和管理流程，實現管理的協同效應。財務管理應用新技術新工具，整合業務和財務信息，整合內部和外部信息，整合靜態和動態過程信息，實現財務風險防控的同時，更好地支持業務實現企業價值創造。

一、信息技術推動財務管理轉型的模式選擇

（一）以集團戰略定位確定模式

企業集團借助信息技術推動財務管理轉型，應當確定信息系統在企業戰略規劃中角色定位，并基于此分析，財務管理信息化轉型能夠在企業戰略目標實施中發揮的實際作用。比如為企業帶來了多少增值服務，企業集團目前應當著重考慮的工作內容是信息化轉型所需組織架構優化和信息技術突破，并通過實際工作成效，進一步確認財務信息化轉型的戰略定位和功能定位[1]。

（二）以行業特征和信息化程度確定業財對接深度

企業集團在完成財務信息系統在戰略目標實施中的實際功能和定位之后，集團企業還應當著手進行業務活動和財務管理工作的有效整合，可通過財務信息系統對當前企業的業務范圍進行確認，借助信息技術實現業務財務共同驅動模式。對于業務系統集約化程度較高的企業，業務系統對接所遇的障礙較小且數據整齊有序。倘若企業集團下屬子公司的系統差距較大，那么就會給系統數據對接工作帶來較大困難，因此企業在進行業務系統和財務系統對接工作初期，應當先構建簡單便捷的財務共享系統，從而降低系統對接的難度。并秉承控制風險的原則，對信息系統的安全防護技術手段進行升級，逐步將各級子公司本地專業化較高、難以標準化的業務工作納入共享服務范圍中來。

（三）加強基層財務管理職能

在設計財務信息系統組織機構方面，企業集團應當遵循崗位設置集中但是權力不集中的原則，這一做法是為了簡化組織結構，避免管理組織過于龐大，增大運營成本，而且也能防止將較多權力集中到某一人身上，增大財務管理風險。財務共享中心的構建還應將流程再造、信息系統融合以及財務風險管控等標準化工作集中起來，以降本增效的理念促進業務財務和戰略財務的轉型工作推進，從而加強基層財務管理職能。

二、信息系統框架的設計

企業財務信息系統收集整理了集團企業海量的財務數據信息，而隨著企業業財融合工作的推進，業財一體化的信息共享中心將企業業務數據信息納入其中，即企業信息系統對企業絕大多數包括財務和業務的內部經營數據進行管理，并將互聯網數據和物聯網數據作為輔助工具，使其構成企業大數據體系。

在信息共享應用的廣度和深度方面，部分信息化建設水平較高的集團企業，已經開始著手搭建管理會計平臺，并通過構建財務數據集市，以報表的形式將其展示出來。近幾年，隨著大數據技術的成熟，越來越多的企業開始將其應用到企業管理工作中，應用可視化數據分析工作，尤其是“零代碼”應用型工具的出現，將信息共享系統的應用效果進一步提升。在構建財務共享信息系統時，應當將綜合服務憑條和財務大數據管理平臺以及決策平臺納入進來，將財務大數據管理平臺作為信息系統的底層核心，實現財務核算系統、人力資源系統、財務共享服務平臺等業務系統的交互，并將該系統中的財務數據和業務數據進行沉淀歸檔，為綜合信息系統深度挖掘市場需求和財務管理創新提供技術支持和數據支持。

三、信息系統設計遵循的原則

（一）企業規模與系統匹配

企業集團在構建信息共享平臺時，可根據自身規模來選擇使用系統進行匹配，比如該企業財務核算和管控水平較高，那么信息系統就可選擇功能全面的類型。在通常情況下，企業可將應收應付、合同管理等子系統置于同一管理系統下，在方便企業對各類子系統應用和管理的同時，使信息系統在數據分析和商業運營方面能夠發揮更大的作用，并激發企業的發展潛能，鼓勵企業財務人員提高自身專業素養。

（二）系統可靠性和應用性較高

財務信息系統以數據收集和分析為主要工作內容，其工作目的是深度挖掘數據背后的深層價值。在開展信息管理工作的同時，財務信息系統首先要面臨的風險就是信息安全風險，因此企業的信息系統應當配備良好的安全防護系統，防止企業信息泄露。除了安全性能之外，企業財務信息系統還應當將現金流量、憑證規則、企業管理組織架構和人員配置等方面與企業當前財務管理信息的發展需求和方向保持一致，從而滿足集團企業新時期的財務管理需求。此外，集團企業還應對財務會計核算的業務流程再造和管理模型推廣工作引起高度重視，要選擇功能齊全、方便快捷地管理工具，比如實時報表、BI工具等，使企業工作人員在“零代碼”的基礎上就可以高效利用信息系統完成工作目標，不僅能夠激發員工的工作積極性，而且還能夠培養員工獨立解決問題的能力和探索學習的欲望[2]。

（三）建設工作循序漸進

業務與財務系統的有效結合，是企業新時期財務管理工作的必然發展趨勢，其融合過程需要確保業務數據的質量和數量，從而為業財融合的工作成效提供保障。雖然雙方在融合過程中，財務和業務的作用都十分重要，但是并不意味著企業集團需要將業務系統完全置于財務系統的融合工作中，這是一項循序漸進的工作。在業財融合初期，集團企業應當做好前期基礎工作，比如根據目前工作需求，設置規劃短小精干的業務系統對接機制，并設立簡單便捷的對接標準，使其能夠應付初期的財務共享工作需求，完成基本但是關鍵的財務管理工作，比如應付應收、報銷等財務核算工作。與此同時，對于其他較為重要但是仍未推廣的業務系統，企業可通過實時報表等工具來完成初期信息的采集工作，等到企業逐漸具備一定規模的信息化建設基礎之后，再逐步對業務系統和財務系統的對接和信息采集等工作機制進行完善。企業采取循序漸進和逐漸深入建設的工作原則，能夠幫助企業避免不必要的管理風險，提高企業的資源使用效率，使企業能夠穩扎穩打地完成財務管理轉型目標。

（四）主數據規劃先行

企業集團在搭建財務共享服務中心時，必須要遵循主數據規劃先行的原則。集團企業借助主數據的應用管理工作，對各個業務系統的數據內容進行完善，從而將所有業務系統串聯起來，構成統一規范的數據接口，使其形成集團企業綜合大數據結構管理體系，從而為企業開展數據分析和決策管理工作提供技術支持。企業遵循主數據規劃先行的原則，能夠在前期工作中有效減少企業系統接口，不僅能夠降低企業運營管理成本，而且還能夠提高企業信息系統的工作運行效率。

一般而言，集團企業的信息系統主要包含三個部分：財務大數據平臺、財務共享服務平臺、財務決策支持系統。首先，財務大數據平臺的主要功能是對外部數據進行收集轉換，并按照設定好的機制將收集轉換結果輸送到數據庫當中，與大數據平臺對接的系統主要有財務核算系統、報表系統、共享中心系統等。大數據平臺通過被其他系統訪問，從而能夠從其他支持系統中調取實時數據，并將該數據內容作為參考依據進行實時決策，再將決策推送到各個管理系統當中。其次，財務共享服務綜合平臺由財務管理信息系統和財務共享服務兩套系統構成，財務管理信息系統的主要工作為財務基礎核算、業務核算和決策執行落地等基礎財務管理工作，而財務共享服務系統則是用來打通各個系統之間的對接接口，提高企業財務信息傳輸使用效率。最后，財務決策支持系統通過企業預先設置的管理模型，從海量數據信息中提出財務數據指標，對財務數據信息進行分類處理，并挖掘數據資產背后的潛在價值，其功能表現形式為實時圖文展現以及推送預警等，以上內容為企業管理層制定決策提供數據支持服務，從而形成內置管理層的綜合決策支持系統。

三大系統存在以下關系：財務共享服務平臺是大數據平臺和財務決策支持系統的基礎，主要是提供數據共享服務，搭建財務共享模型；財務決策支持則是以財務共享服務平臺和大數據平臺為跳板，對企業的各項管理活動進行干預和控制，從而提高企業整體財務管理水平，幫助企業更好地完成財務管理轉型工作。

四、信息系統功能定位

（一）戰略定位

財務信息系統的戰略作用主要在于集團管控、服務支持，集團企業在構建財務信息系統時，應當將企業當前的發展階段和戰略需求作為參考依據，從而對財務信息系統進行戰略定位。在集團管控以及服務支持的管理理念下，企業以戰略發展目標為方向，在滿足戰略支持的同時，為企業集團各級單位提供各項財務和業務管理信息服務，在注重財務管理水平的同時，更要注重財務管理工作的效率，從而為企業的快速健康發展提供全面信息支持服務。大型集團企業通常會將企業管理與服務結合起來，以財務管理風險降低為前提，突出價值精益管理，不斷提高企業經濟效益，幫助企業在當前關鍵發展階段取得預期理想收益。

（二）功能定位

現階段企業集團在開展財務信息化轉型工作時，普遍是在具備一定信息建設水平的基礎之上進行的，企業在構建財務信息系統時，還需要著重考慮自身在信息化建設工作方面遇到的發展瓶頸。綜合各種影響因素，企業集團財務信息系統的功能定位有三個方面，首先，企業要對載體構建進行優化，以財務管理工作的落實為核心內容，并制定合理統一的管理標準，從而為企業縱向深入業務活動提供技術支持服務。其次，企業要以提高自身平臺價值為目的，通過科學技術的創新來創造經濟價值，并提高工作人員的專業素養，以人才輸入來加快企業發展。最后，企業還應當積累財務管理經驗，完善當前財務管理模式，甄別適合企業的財務管理理念，通過信息系統的構建工作，來整合企業內部資源，為企業戰略目標的實現奠定基礎[3]。

（三）實施范圍

企業集團在構建財務信息系統時，還應當對集團企業和下屬子公司業務系統的使用狀況進行了解，并通過價值創造和價值預估的角度來評判“業務驅動財務”管理模式下的價值創造能力，并對該管理模式的實施范圍進行確認和改進。實施范圍主要有兩個方面，分別是組織范圍和業務范圍。在組織范圍方面，財務信息系統的組織范圍應當包括業務發起到業務完結涉及的各個管理組織。企業不僅要組織好財務部門的工作開展，還應當為具體業務部門的工作人員提供業務受理通道，通過財務管理水平的提升來輻射其他業務部門的工作開展，從而強化業務部門的職能作用，幫助企業降低財務共享的實施風險。在業務范圍方面，在開展財務管理信息化建設初期，企業集團應當秉承簡單可行、風險管控的原則，從基礎的財務核算工作方面開展共享服務，逐步將企業專業化程度較高、無法標準化完成的工作覆蓋進來。

大型企業集團在推行財務信息轉型工作時，會考慮財務管理工作與自身業務工作是否匹配的問題，以下是對企業在業務工作方面的建議。首先，在全面預算管理和資金業務工作方面，企業應當對預算管理編制和資金計劃進行前置審查，將預算編制從年度、季度、月度和日常的期限進行無縫銜接，實現集團企業各級管理機構的編制、審批以及執行。其次，在資金結算業務工作方面，企業應當通過信息系統來實現業務結算和資金計劃的自動化管理，減少人工成本支出，提高企業工作效率，并打通企業內部財務和業務的直連通道，對企業資源集中管理和支付結算模塊進一步優化。

五、組織實施

（一）高層領導的理解和支持

借助信息技術來促進財務管理的戰略轉型工作，必然需要企業高層領導的理解和支持，因此企業高層領導應當發揮表率作用，積極主動學習信息系統相關專業知識，在對其深入理解的前提下，精準高效協調企業內部各方資源，使其為財務管理轉型提供物質基礎和強大動力。并且自上而下在企業內部樹立財務信息化管理理念，有利于企業人員轉變理念，統一思想，為后續協調配合工作奠定良好的環境基礎。

（二）分階段組織實施

企業按照“先行試點、全面推廣”的方式分階段組織實施轉型工作，從而確保財務管理信息化轉型穩步取得預期工作成效，將財務轉型風險控制到最低。在先行試點階段，集團企業要從基礎建設以及企業運營管理的角度，將具體典型代表性的單位作為試點對象，比如資本公司、集團企業財務公司，在企業結束試點工作之后，還要根據實際工作結果反饋，對各試點的各個階段的工作進行全面總結，并在后續全面推廣階段進行優化和改進。

結語

我國已經進入互聯網信息數字化時代，企業借助信息技術實現財務管理轉型已成為各行業發展的主流方向。而各企業轉型工作的主要目標在于構建一個完整財務管理戰略格局，企業通過建立財務共享中心、利用大數據、人工智能技術等高新技術來幫助企業創造更多價值，因此企業應當加快自身產業技術升級、深度挖掘技術的潛在價值、優化信息系統建設，將我國信息系統的應用開發水平提高到一個新的高度。