基于全面預算的民辦高校內部控制管理探析

林吉養 廣東外語外貿大學南國商學院

引言

民辦高校作為我國高等教育的重要補充，由于其管理架構、管理模式與公辦高校體制上的區別，自身辦學風險比較多，如何防控管理風險，提升管理水平，提高辦學質量，提升綜合競爭力成為了學校管理工作的重要部分。民辦高校全面預算是指以發展戰略為導向，通過對當前高等教育內外部環境的分析，結合辦學指標和本科教學評估指標的要求，根據學校實際情況，在預測與決策的基礎上，確定預算期內教育教學及科研等目標，逐層分解、下達于各個教學、科研部門和職能部門，并以價值形式反映財務活動的計劃安排。全面預算在民辦高校內部控制管理中的應用，將在很大程度上提升學校的管理水平，為學校的科學管理提供量化依據，充分發揮資金效益，推動學校教學、科研、教輔、行政、后勤等各方面規范、有序發展。

一、民辦高校實行全面預算的意義

（一）有效防控財務風險

民辦高校的資金主要來源于舉辦者的投入和自身的辦學積累，甚至還有賴于金融機構的融資支持，資金相對比較緊張，財務風險相對較大。通過全面預算工作，可以完整、可靠地反映學校未來一年的預計收支情況，準確預測其中可能出現的風險，便于采取有效的應對防控措施，使學校投、融資活動更具有規劃性，對資金的使用更有計劃性，從整體上完成對資金的調度，促使資金管理人員合理確定用途，保障教育資金主要用于教學、科研等環節，有效防控財務風險，有力推動民辦高校的健康發展。

（二）為發展目標提供量化依據

民辦高校加強全面預算工作，能夠實現對發展目標的量化，通過層層分解戰略發展規劃和年度規劃，落實到各部門和每一位教職員工。全面預算是全校性工作，預算管理過程涉及學校各個部門及所有員工，不能將預算管理視為部門管理，應該讓各部門與人員都參與進來，保障各部門發展目標與學校戰略目標保持一致，也讓部門發展目標的實現獲得相應指導，從整體上促進了學校戰略發展目標的實現。

（三）有效控制經濟活動

采取全面預算管理措施，為事前、事中和事后監督創造條件，民辦高校各預算執行單位將預算指標進行細化，在各個部門和業務環節進行落實，逐步建立起完善的預算執行責任體系。通過結合教育教學、科研等具體結果，對比分析預算的不同，便于第一時間解決問題，保證預算目標的實現。民辦高校本身就有著資金相對薄弱的特點，如何用好每一分錢至關重要，通過全面預算體系能夠對下年度業務活動狀況進行預測，便于管理者了解其中的風險隱患，統籌全校資金，對所有開支項目充分論證，在兼顧基本性支出的同時，先保重點、保急需，做到“好鋼用在刀刃上”，用預算管理來控制經濟活動，強化內部控制，提前將各項風險控制措施落實到位，減少經濟活動中遇到的風險，提高資金使用效益，促進民辦高校的進一步發展。

（四）提高資源利用效率

民辦高校在全面預算管理過程中，能夠在內部控制計劃中納入各部門預算工作，通過業務歸口管理，將各部門的具體權責確定下來，促使各部門加強協調合作，不僅注重對資源的整合與優化，有效減少交易成本，同時在全面預算過程中，還能整合內部財務與非財務等資源，為學校資源優化配置創造條件，促使學校各項資源利用效率也大幅度提升[1]。

（五）實施過程監督與結果考核

全面預算完整反映了學校經濟活動的全過程，采取全面預算管理模式，可以讓管理人員職能更加傾向于資源規劃、績效考核，真正讓層級制由“形式”向“實質”轉變。全面預算不僅對預算執行效果非常重視，也關注預算執行的具體環節，將過程控制和預算執行結果密切結合起來，對各個環節實施動態監控，體現預算的考核作用，借此來完善預算預警機制的建立，便于及時把握資金具體流向，針對其中出現的資金使用不當現象，能夠第一時間加以解決。

二、全面預算與內部控制管理的關系

（一）目標一致

采取全面預算措施，加大內部管控力度，都是為了保護單位財產的安全與完整，發揮財產資源經濟效益，提升單位管理水平。通過全面預算來具體細化管理目標，將全面預算融入內部控制管理中，使內部控制得以量化，在內部控制管理過程中實行全面預算，使內部控制管理有據可依，此外，在學校領導的管理下，能夠對下一階段投資目標、教研活動實現成本預計，通過相應措施降低成本，提高資源使用效率，兩者目標具有一致性。

（二）相輔相成相互作用

內部控制制度最早是在企業內部實行，民辦高校引入內部控制管理模式，可以讓全面預算得到有力管控，通過內部控制管理措施，合理分配全面預算的責、權、利，讓各項經濟活動的成本得到有效控制。反過來，全面預算有利于促使民辦高校內部控制制度更加完善，從整體上提高了內部控制管理水平，確保了學校財產的安全與使用的高效性，既是相互作用的關系，也是相互促進的關系。

三、民辦高校預算管理存在的問題

（一）重視程度不夠

目前很多民辦高校未意識到全面預算的重要性，甚至有預算與教學各項事宜關系不大的思想，將全面預算當成財務部門的事情，未能最大程度體現全面預算管理的作用，導致預算編制和執行過程中遇到了很多難題[2]。比如前一年度制定的工作計劃未能如期完成，相應地預算自然也未能充分利用，由于重視程度不夠，這些長期存在的問題被忽略，導致與該計劃對應的新財年預算無法獲得批復與劃撥，相關工作經常占用其他項目的預算額度才能開展，甚至出現“為了預算而預算，交了預算就完事”的現象。

（二）預算編制時間短

從預算部門提交預算初稿到財務部門復核、整理形成匯總材料，過程中涉及大量的數據計算和論證復核等，工作繁鎖、耗時較長。但是，整個預算編制與報批時間很短，預算的編制也有賴于業務部門所提供材料的完整性和及時性，導致全面預算中容易出現偏差問題，既不利于工作人員掌握各項目的實際預算需求，也不利于工作效率的提升。

（三）財產資源整合不到位

有些民辦高校沒有將資產管理與全面預算有效融合，缺乏財務、預算、管理、使用等相關部門的共同管理。導致出現同一團隊使用不同項目經費重復購置同類設備，資產使用“終身制”，固定資產與實物資產管理不同步，出現對使用時間過長、性能嚴重落后等淘汰設備、閑置設備的更新和處置滯后等現象。

（四）管理隊伍建設問題

民辦高校全面預算與內部控制是財務管理工作中的重點，然而從實際工作情況來看，財務部門會遇到來自內外部的各種壓力和挑戰。在高強度、高精度而且繁復的工作條件下，對財務管理人員綜合能力、管理水平等提出了極高要求[3]。然而很多民辦高校財務管理崗位偏于注重會計專業能力，忽略了綜合管理能力，不熟悉全面預算基本流程，也不清楚內部控制管理要求，信息化管理水平不足，難以及時發現并解決全面預算與內部控制管理過程中遇到的問題，導致預算工作流于形式，管理效率長時間得不到有效提升。

四、基于全面預算的民辦高校內部控制管理策略

（一）不斷優化內部控制管理環境

① 實行經濟責任制。按照經濟責任主體所承擔的職責和權限，在校內采取分層管理方式，實行“上級負責對下級的管理”，建立由各層次經濟責任主體構成經濟責任體系，促使各層次人員相互監督與制約，為學校的有序發展奠定基礎，各崗位管理效率才能提升，讓全面預算管理目標順利實現[4]。② 設置總會計師。民辦高校的校長由學校董事會聘任，董事會是學校最高決策機構，校長依法獨立行使教育教學和行政管理職權，形成董事會領導下的校長負責制，基于管理架構的特性，實行總會計師制度，由總會計師來組織學校的財經管理工作，直接向學校主要領導負責，加強全面預算工作的執行與監督，提高內部控制管理效果。③ 增強內部控制管理意識。采取“上一級帶動下一級”的方式，提高全體教職員工的統一意識和綜合服務能力，能夠主動服從管理、參與管理，積極投入到全面預算管理工作中，為學校財務管理工作的有序進行打牢基礎。

（二）提高民辦高校全面預算編制的科學性

全面預算涉及方方面面的事項，要想預算編制達到統一要求，要建立相應的機構來進行統一領導和組織業務的開展，制定一些基本目標、要求和原則，這是進行預算編制工作的前提，同時對全面預算采取全過程的跟蹤與協調。通過統一的組織管理，促使學校領導關注教育教學、科研項目等完成渠道，針對其中的潛在變故制定應對措施，為學校各部門加強交流溝通奠定良好基礎，促使各自加深了解，這樣各部門與員工了解戰略目標，制定了專門的行為規范，將今后發展方向確定下來，能夠達到預算規定。① 成立全面預算領導小組。預算編制的組織和監督工作在全面預算管理體系中至關重要，成立全面預算領導小組，負責組織預算目標的預測、審查、研究及協調各項預算事項，實時監督全面預算工作開展情況，組織預算的管控與考核。② 不斷完善編制制度。民辦高校全面預算工作有著很強的系統性特點，由學校總預算、部門預算和專項預算等組成，不斷完善全面預算編制制度，形成預算編制、執行和考核等程序，保證全面預算的實施有可靠依據。③ 科學合理編制預算[5]。增加預算編制時間，每年十月份開始下一年度預算的調研工作，科學論證預算項目的立項，確保收入預算的完整性，充分利用結余資金，控制籌、融資成本，統籌支出預算，保證辦學指標得到落實，體現辦學戰略思維與全局意識。

（三）加強民辦高校全面預算執行的管控

為了發揮全面預算的作用，應該激發各級人員的主動性，能夠對崗位工作負責，主動投入到預算執行控制工作中，保證預算目標順利實現。因此民辦高校要做好以下幾點：① 嚴格把控預算執行的授權。全面預算下達后，各部門結合預算目標認真執行與落實，加強預算執行過程的管控力度。學校按照權責分明與互相監督的原則，授予相關部門與領導層預算控制權限與責任。②加強信息溝通。由預算領導小組負責收集、整理和傳遞預算執行與內部控制管理過程中相關信息，并及時反饋到各職能部門與預算部門，推進全面預算順利進行，為各層次、各部門的信息溝通創造條件。③ 建立預算分析制度。督促各職能部門與預算部門做好預算執行的檢查與跟蹤工作，全面分析預算執行中出現差異的問題，及時采取有效的調整措施，制定相關完善方案，形成完整的分析報告，保障民辦高校全面預算管理取得預期效果。

（四）加大全面預算考核力度

① 落實考核制度。預算領導小組定期或不定期開展預算執行考核工作，加大各級負責人的考核力度，通過對預算執行情況與預算目標全面細致的對比，從整體上加強對預算執行的把控，對執行較好的給予適當的獎勵，將預算執行考核制度納入人事考核，發揮獎懲機制的作用[6]。② 建立健全考核體系。預算考核通常包括預算執行考核和預算管理考核，其中前者主要是考核各預算事項的指標完成情況，而后者重點考核預算編制、控制、分析和調整等環節的規范性和時效性，從預算目標出發，充分運用有效的考核制度，科學確定預算執行考核與預算管理考核的比重，結合自身發展需要，建立健全考核體系。

（五）加強預算管理人員綜合能力培養

通過“外引內培”方式，提升管理人員的綜合管理能力，在引入人才方面不僅要注重財會專業能力，還應注重綜合管理能力，具備對內部控制環節的敏銳度，能及時發現出現的問題并提出解決方案。在人才培養方面，不僅是對財務管理人員的培養，還應注重預算部門、職能部門等相關人員的培養，通過設置全面預算兼職崗位，在預算部門和各職能部門設置全面預算管理兼職人員，全面預算領導小組對全面預算的基本流程、內部控制管理要求等開展培訓，提升全面預算各個環節的統一認識和具備一定的專業處理水平，鼓勵財務管理人員考取相關證書，如會計師職稱、注冊會計師、管理會計師等，提升全面預算管理人員綜合管理能力。

（六）關注信息溝通，完善風險控制體系

為了在民辦高校全面預算工作中發揮內部控制的作用，還要積極打造內部信息溝通平臺，推進校內各系統兼容性整合，實現各部門數據能在不同系統中相互調用和對內部員工的在線管理，提高內部控制管理的效率。全面預算領導小組將重要通知發布到信息溝通平臺上，讓全面預算管理相關事項更加透明與公開，各層次人員通過平臺及時了解自己職責范圍內各事項的執行情況，便于問題得到及時發現、糾正，從源頭上防范財務風險的發生，確保各層次人員真正信服管理制度，防止發生消極怠工、貪污作弊等行為[7]。對學校領導而言，也要增強自身的風險管理意識，全面、深入分析全面預算與教育事業中潛在的風險，積極運用多種預防手段，減少風險造成的危害。采取多方面加強風險控制，形成完善的風險控制體系，能夠有效對各類風險進行預警、識別和評估，才能提高預防的效果，為民辦高校防范與控制預算工作中的風險奠定良好基礎。

結語

總之，加強全面預算，能夠對民辦高校內部控制管理工作產生有力的促進作用，不僅能夠讓學校收支管理更加科學合理，也能促使學校管理水平大幅度提升。充分認識到實施全面預算的意義，結合全面預算與內部控制管理現狀，做好預算編制、預算執行和預算考核等方面的管控工作，為民辦高校健康、持續發展打牢基礎。