試析如何加強并購企業財務管控和融合

王江 中山新高電子材料股份有限公司

引言

在新經濟形勢的背景下，企業并購正當其時。但成功并購絕不等同于并購的成功，企業并購的關鍵在于并購后資源的整合。財務管理是企業管理體系的核心，企業在收并購過程中應加強被收購企業的財務管控與融合，其管控與整合程度直接決定了企業的并購能否成功[1]。許多企業在并購過程中缺乏遠見，未意識到財務整合的重要性，亦未從整體長遠的角度制定整合方案，以致難以實現預期并購目標。

一、并購企業加強財務管控與融合的必要性

加強并購企業的財務管控與融合是優化資源配置的有效手段。財務管理是企業管理制度的關鍵，企業的運轉經營、所有的資源劃轉都需經財務部門的收支調配，并購方加強被并購方財務管控與融合的過程也是優化企業整體資源配置的過程。在現代化企業治理理念之中，企業內部的資源想要實現整體合理配置，就應依托于統一的財務管理制度，借助統一的財務評價指標，進而不斷提升企業的管理水平和管理質量。

加強并購企業的財務管控與融合是強化控制的必要途徑。企業并購后，并購方與被并購方在會計準則、管理制度和財務審核流程等方面存在差異，這種由財務管理制度所帶來的差異會直接影響并購方對被并購方的管理與控制，繼而影響企業預期經營目標的實現。實踐中，并購企業對被并購企業喪失管理控制權而導致并購失敗的案例屢見不鮮，由于缺乏統一有效的財務治理結構、財務管理制度以及財務核算方法等，使得并購方難以掌握被并購方真實有效的財務信息，難以做出準確決策，繼而喪失對被并購方的控制。

加強并購企業的財務管控與融合是實現企業發展戰略的關鍵措施。企業基于多重動因開展企業并購應相應制定不同的財務整合計劃，明確財務部門的組織架構、統一計量口徑和會計政策，并逐項落實，才能達到并購企業的預期投資回報率，實現企業的發展戰略。

二、并購企業加強財務管控與融合中存在的主要問題

（一）財務機制協同難度大

建立科學統一的財務管理體制是企業實現持續經營、組織高效的重要手段。企業并購前，并購方與被并購方在財務管理機制、審核流程、業務操作習慣等方面并不統一，即使企業并購后進行了合并與整改，仍無法確保整改到位，存在財務機制難以協同的問題[2]。從長遠的角度來看，并購企業要實現戰略目標，就必須結合具體情況制定完備的財務重整計劃，將財務目標進行分解，整合會計政策和財務制度，統一會計政策和計量口徑，優化操作系統和操作流程等。

（二）財務機構與財務人員缺乏有效整合

財務機構的整合與財務人員的任命應當與并購后企業發展的愿景相契合，被收購方在宣布被收購時，人事關系往往是最脆弱的，一方面，面臨著競爭對手的“挖墻腳”，另一方面，由并購活動本身所帶來的人員任命的不確定性，也會加劇崗位的流動。實踐過程中，由于管理層拖延關鍵人事決策而導致人才流失的現象比比皆是，也有大量因財務整合策略不準確而使財務機構與財務人員未進行有效整合的情形，致使財務協同效應難以實現[3]。加強財務機構與財務人員的整合，實現各司其職，各盡其責，對提升整體整合效率、穩固并購企業軍心有重要作用。

（三）業績考評體系不統一

并購方與被并購方合并后，原有的業績評價體系已不適用于新的集團，并購企業需要從整體的角度出發，建立起符合集團綜合營運能力和業績水平的指標。部分企業在合并之后，未從集團的角度出發重新建立起業績考評體系和考核機制，導致并購企業并不能對員工的過往表現進行考核也不能對并購企業的經營成果進行有效評價，難以反映員工真實的業績水平，極大地挫傷了員工的積極性，也影響了企業的長期經營[4]。

（四）風險控制機制不完善

財務整合涉及多個環節，涵蓋企業的方方面面，風險控制理應貫穿并購始終，企業對每一個環節都應予以重視。很多企業風險控制機制不健全，盲目貪圖并購速度而未審視全局，對財務整合中所出現的風險未準確識別并有效控制，導致企業并購并未達到預計效果，經營目標沒有實現[5]。究其根本，一方面由于并購方與被并購方存在信息不對稱的情形，另一方面，財務整合涉及企業的方方面面，任何一個微小的瑕疵都可能會導致財務整合出現紕漏和風險，主管人員和管理層在財務整合過程中應始終保持審慎態度，嚴格按照事先的整合計劃進行。

三、并購企業加強財務管控與融合的具體措施

（一）合理制定整合計劃，整合會計政策和財務制度

企業應當制定科學的財務重整計劃，具體問題具體分析，視企業并購目的、企業具體條件的轉移而轉移。企業并購的財務資源整合主要為兩種路徑，一種為移植路徑，即直接將并購方的管理制度移植至被并購公司，該種模式適用于在業務領域存在直接競爭關系的企業，并購方成功的管理模式能直接復刻。另一種為融合路徑，表現為對并購公司和被并購公司財務體系合理部分的兼容并收，該模式適合并購方與被并購方同屬不同的行業類別，財務體系并不能直接復刻，而只能通過借鑒相互財務體系中的科學部分實現財務的有效整合[6]。對并購企業而言，應依據具體情況選擇財務資源整合的合適路徑。在明確財務整合的路徑之上，并購企業應當詳細了解被并購企業的財務情況，并基于本企業的實際情況，制定出切合兩方實際利益的財務整合計劃。若要實現財務協同效應，具體的財務負責人還應當對重整計劃進一步細化，并依據相關資料和數據信息形成短期、中期、長期的財務目標，整合會計政策和財務制度，以此形成完備的財務重整體系。

（二）有效設置財務組織架構，整合財務機構與人員

企業應當依據實際情況制定整合策略，合理的設置財務機構、安排財務人員，既實現對被并購方的有效監管，又能調動被并購方員工生產經營的積極性，實現財務協同效應。首先，企業并購作為企業的大事記，會對公司員工的切身利益產生重大的影響，公司管理層應當及時迅速地對關鍵性的人事安排作出決策，防止人才的大量流失，若存在部分員工不勝任的情形，可以采用調崗的方法，使其能適應并購后的工作安排。其次，并購企業可以采用派遣制的方法，派遣員工擔任被并購企業的財務總監，對被并購企業員工進行垂直管理，推舉其成為董事會成員，以加強對被并購企業的監管和融合，保障后續整合工作的開展。最后，并購企業還應加強文化建設，增加員工的制度培訓、企業文化熏陶等，讓員工能適應企業的管理制度和經營理念并對以上制度和理念產生認同感和歸屬感，定期舉辦企業內部學習和交流活動，注重員工管理和實踐技能的提升，更好地提升團隊的業務能力和業務水平。

（三）科學建立業績指標體系，明確績效考評標準

財務整合是階段進行、逐步推進的過程，企業并購后，雙方實現了戰略目標和財務管理制度體系的整合，還需要建立科學的業績指標體系，明確績效考評標準，評價企業整體工作績效和員工既往表現。建立企業的業績評價可以從兩方面入手，一方面是企業整體績效，另一方面是部門績效，采用的指標也因考評對象的不同而有所區分，總體上可分為財務指標和非財務指標兩類，前者主要用來衡量有實質業績要求的部門，而后者主要用來衡量行政、內勤等部門。建立業績指標體系既要考慮到被并購企業原有的評價體系，注重其延續性，又要加入并購企業業績評價的關鍵性指標，實現治理層利益與公司整體利益的一致性。自企業建立起科學的業績評價體系并明確績效考核標準后，管理者可以通過對各項財務指標和數據的分析，發現企業目前所存在的經營問題，及時對經營策略作出調整，實現企業的預期收益。

（四）建立健全風險控制機制，加強重點領域的風險監控

并購方應當加強風險防范工作，識別并把控整個整合環節中可能存在的潛在風險，設置合理程序將風險控制在限定范圍內，以保障并購方最終實現經營目標。在企業做出并購決定前，就應當成立專門小組或聘請專業投資機構對項目進行盡職調查，審查項目經營風險，減少并購方與收購方之間的信息不對稱，對并購方案進行詳細分析，以作出合理的判斷。并購完成后，企業仍要完善公司的風險防控和處置機制，提升公司應對風險的處置能力和處置水平。細化風險管控要求，建立信息化管理系統，在線監管，在風險預警預報上，采用定性和定量的方法，精準識別各項風險；明確和落實主體監管責任，進一步明確管理層監管職責，嚴格業務管控；公司管理層應嚴格操作關鍵節點，施行崗位分離，明確審批和授權要求，嚴禁越權和違規操作；加強風險交流與溝通機制，建立風險日報告，月核對機制，對潛在風險做到盡早知悉、盡早報告、盡早處置。

結語

企業基于多重動因開展并購，但究其實質都是為了獲取核心競爭力，形成長久的競爭優勢。企業并購的關鍵在于并購后的整合，能否將被并購企業的優勢轉化吸收為自身獨有的優勢是并購的關鍵。企業并購是一項龐雜的系統性工作，應以財務制度的整合作為企業并購整合的核心，加強財務管理制度的管控與融合，以實現企業的經營管理目標。