油田施工企業(yè)設備管理探索與實踐

盛海濤 大慶油田工程建設有限公司

一、油田施工企業(yè)設備管理存在的問題

設備分散管理作為施工企業(yè)發(fā)展初期較為初級的一種設備與項目相混雜管理的經營模式，隨著國家基礎設施建設項目管理的加強，施工企業(yè)機械規(guī)模擴大，這種管理模式已顯冗贅龐雜、弊端紕漏。油田地面施工企業(yè)設備管理存在管理職能分散，業(yè)務流程不暢，對市場需求反應滯后，資源配置優(yōu)化不足，“大而全、小而全”依然存在 ，資產總量居高不下，整體創(chuàng)效能力不強，“以量取勝”與“以質取勝”的矛盾凸顯；設備系統(tǒng)內部相互間信息共享渠道不暢，未形成統(tǒng)一調配體系，調劑盤活難度大，季節(jié)性停用多，裝備結構性閑缺，存在“各自為戰(zhàn)”與“集團作戰(zhàn)”的矛盾凸顯；設備經營管理“重主觀、輕量化”，對項目前期策劃參與不足，過程管控不連續(xù)，后期維護“失保、失修”，維修費用高，租賃、運輸費用大，影響項目效益，“粗放管理”與“集約管理”的矛盾凸顯 。這些與現代“細化分工合作、單項精專管理和全壽命周期管理”等社會發(fā)展理念相背離，不利于調動企業(yè)施工力量，不利于發(fā)揮設備效能，不利于提升經營效益。

二、探索建立完善油田施工企業(yè)設備運營模式

為解決設備管理中存在的問題，以專業(yè)化管理、信息化管理、市場化管理、業(yè)務集中管理、社會化服務等五方面為基本原則，充分考慮企業(yè)實際，通過以下辦法對油田施工企業(yè)設備運營模式進行建立與完善。

(一)建立內部大租賃市場

將設備集中到專業(yè)公司統(tǒng)一管理，按照市場化的方式建立內部的租賃市場，打破現有的條塊化管理模式；增強市場服務意識，發(fā)揮整體合力，在保障生產需求的前提下，搶占油田內部市場，向物流方向發(fā)展。

(二)建立明晰的產權關系

原則上所有的施工設備產權全部劃歸到專業(yè)設備管理公司，需求方需要設備全部以租賃的方式解決，解決設備產權的問題，是保障設備流動性的基礎。解決誰的東西誰說了算而引起的設備利用率不高、協(xié)調的難度大的矛盾。

(三)建立清晰的職責范圍

明確“管”“辦”“用”職責，設備管理部門主負責“管”，設備專業(yè)公司主負責“辦”，承租單位主負責“用”。設備產權單位作為服務方，在承租單位的指揮下作業(yè)；承租單位作為使用方，嚴格按照設備管理要求使用設備，為出租方提供必要的作業(yè)條件，負責屬地設備的管理。設備管理部門作為第三方為承租方和出租方搭建合作平臺，提供合同簽訂、費用結算等服務。

(四)建立以效益為中心的運營機制

要形成有效的價格管理制度，建立以市場調配為主的價格變動機制，堅持效益優(yōu)先的理念，合理配置裝備資源。差異化設定貼合實際的效益考核制度，硬指標考核，鼓勵市場開發(fā)人員分享到效益收入，激勵全員參與市場開發(fā)。要破除市場對接過程中的體制機制壁壘，通過混改、建立戰(zhàn)略合作伙伴等方式，搭船出海，激發(fā)企業(yè)活力，提高生存能力。

(五)建立健全的考核體系

建立一整套完善的考核機制，利用信息化手段，實現智能化考核，自動生成考核結果。考核標準既要對設備產權單位考核，又要對使用單位考核，劃清責任主體，突出專業(yè)監(jiān)察隊伍在檢查、鑒定和作為第三方的作用。

(六)建立多樣化的租賃機制

在堅持產權不變的前提下，在常規(guī)租賃方式的基礎上，以市場化的方式，依據不同設備、不同周期、不同運作模式、不同使用區(qū)域、不同用戶需求，建立靈活的租賃機制。

一是不同設備的租賃方式。不同設備采取差異化的租賃方式，如小型車輛采用社會上租賃公司的模式，以不帶駕駛員的方式出租。客車、汽車吊等配備專業(yè)駕駛員和操作手的設備，按照臺班、里程算臺班的方式出租。移動電站、發(fā)電機組等結合具體情況，以不帶操作手租賃的方式為主，不同的方式采取不同的計價標準。

二是不同周期的租賃方式。按照不同租賃周期計價標準不同的方式，連續(xù)租賃時間越長，價格越低，鼓勵承租單位結合實際選擇租賃周期。既減少租賃手續(xù)的辦理頻次，又能有效盤活資產。

三是不同運作模式的租賃方式。依據施工項目的組織形式，建立通用和可變的租賃模式，滿足不同市場的需求。如設備相對集中的現場，出租方派管理人員在承租方的管理下開展工作。

四是不同使用區(qū)域的租賃方式。針對油田內部、國內、國際三個市場，采取特色的租賃方式，如油田內部以自有設備租賃為主，產權單位負責修保等，承租單位負責使用和屬地管理；國內結合具體情況，采取自有和租賃相結合的方式，設備的修保等權限的劃分，按項目特點決定；國際結合施工所在地域社會依托條件，綜合考慮租賃方式，采取產權不變，設備管理依托現場項目部為主的租賃方式。

五是不同用戶需求的租賃方式。結合施工項目的種類多，服務的對象多樣，各類項目甲方的要求也不同的特點，以滿足項目管理的要求，以效率效益為出發(fā)點，結合項目特點，采取靈活的租賃方式。

三、開展設備集中管理的實踐經驗

(一)建設支撐設備集中管理的信息平臺

建設集基礎數據分析、設備運維動態(tài)、維保備件管控、決策規(guī)劃支撐、成本費用管理等五大功能的設備管理系統(tǒng)信息系統(tǒng)。基礎數據分析模塊包括：設備檔案管理、操作手檔案管理、設備(自有、租賃、分包)運行核算管理、服務商評價管理、月度季度年度統(tǒng)計等；整合現有平臺設備動、靜態(tài)數據，實現終端設備物聯(lián)化，基礎工作規(guī)范化。設備運維動態(tài)模塊包括：設備調派管理、三交一封管理，設備(自有、租賃、分包)定位、實時監(jiān)控、路徑回放、路單驗證、加油管理等功能；結合GIS展示設備的分布情況以及工作狀態(tài)，可定位到單臺設備查看基本信息，利用實時監(jiān)控實現設備的全過程管控。維保備件管控模塊包括：配件管理、三站管理、修保提醒、故障預警、維修管理、數據統(tǒng)計分析等；搭建全方位維保體系，依托PMS設備預防性管理，建立預約式修保服務模式；打造設備檢、修、保信息共享渠道，實現保障能力提升。決策規(guī)劃支撐模塊包括：自有及租賃分包設備的進退場管理、路單結算、可視化展示、調撥、停用、租賃臺班統(tǒng)計、各項計劃的上報和下達等功能；通過信息共享，掌握設備使用狀況，實現閑置、低效設備的跨單位、跨部門及時調撥，為裝備配備、租賃決策提供數據支撐。成本費用管理模塊包括：設備各項費用的管理，材料費、油品費用、修理費用等，以及對各項費用的統(tǒng)計分析等功能；實現全生命周期費用的管理，建立成本管控體系，開展單機成本核算，為項目核算提供支持；利用數據分析不同屬性、不同類型的各類費用定額指標，為設備費用標準化管理提供依據。

(二)建立內、外租賃相結合的統(tǒng)一管理模式

1．依托平臺，集中管理，建立統(tǒng)一模式

解決設備租賃管理分布在不同的部門，如生產部門管理貨物運輸、設備部門管理設備租賃，業(yè)務分散不利于資源的統(tǒng)籌分配。同時各單位管理方式不一，有的單位全部委托給使用單位，以事后管理為主，缺少過程管控。依托平臺集中管理，可有有效解決部門間協(xié)同辦公，強化過程管控，再造流程，形成規(guī)范管理。

2．統(tǒng)籌選商管理，增強議價能力，提高資源獲取能力

設備租賃存在選商方式多、組織方多、計價標準多、引入的服務商多而雜等問題。實行集中統(tǒng)籌管理，發(fā)揮總體規(guī)模效應，在談價議價方面必然占有優(yōu)勢。穩(wěn)定的市場需求，必然會得到更多有實力的企業(yè)的關注，解決廣泛尋源選商的矛盾，與有實力的企業(yè)合作，也必然會改變目前租賃市場的亂象，達到互利共贏的效果。

(三)建立涵蓋服務商的全面管理模式

目前服務商設備管理之所以效果不佳，主要是多部門管理，管理界面不清晰，管理內容不明確，未形成管理合力，是效果不好的主要原因。其次是信息不對稱。由于選商管理業(yè)務從招標到工程驗收管理環(huán)節(jié)多，實現各環(huán)節(jié)信息的共享渠道不暢通。在租賃設備管理上應按照業(yè)務管理需求，以施工現場為中心，配備相應的人、財、物資源，劃出清晰的職責界限，形成各司其職、相互監(jiān)督、信息共享的管理格局，達到多部門整體協(xié)同管控的目標。加強對服務商全方位的考核，在黑名單的設定條件上，應針對管理的難點、問題的突出點來設定，加大設備管理部門的話語權，這樣才能起到震懾作用，取得顯著的效果。

(四)建立全方位的成本控制體系

在開展單機成本核算的基礎上，引入全員參與成本管理的理念，即每一筆節(jié)約的費用，都能給參與的人都能得到收益，從上到單位經理，下到一臺設備的操作手，充分調動全員管理的積極性，改變目前人盯人式的低效監(jiān)督方式。同時要落實好按勞分配，改變干與不干收入拉不開差距，操作人員積極性不高的狀況。

四、結語

經過在油田施工企業(yè)內的不斷探索實踐，達到了“平臺可視化、狀態(tài)數字化、管理集中化、運行智能化、維保專業(yè)化”的效果與狀態(tài)，通過設備平臺可視化，提升動態(tài)運行效率；通過設備狀態(tài)數字化，提升整體工作效率；通過設備管理集中化，提升綜合創(chuàng)效能力；通過設備運行智能化，提升安全管理水平；通過設備維保專業(yè)化，降低經營成本費用。■