海爾“人單酬”激勵模式研究

焦躍華（教授）吳莎（中南財經政法大學會計學院 湖北武漢 430073）

一、“人單酬”激勵模式背景

（一）自主經營體與用戶需求。傳統的經營模式和企業有限的內部資源很難響應客戶的動態化需求。傳統企業通過平臺化聚合資源和交互，從而扭轉資源依賴和權力的關系。組建自主經營體更貼近市場和全球用戶，可以使海爾快速整合全球資源，識別和創造用戶，滿足顧客需求。自主經營體是以內部在冊員工為主體的自組織，是海爾最基本的經營單元。自主經營體擁有用人權、分配權和決策權，可以實現自我管理。鎖定用戶需求后，通過篩選“搶單”員工制定的預算、預案、預酬的“三預”方案，選擇最適當的員工進入自主經營體中。自主經營體的體長和內部員工通過互相選擇和考察，實現內部的自我監督和管理。

（二）多元化董事會結構。海爾持續完善公司治理結構，以保障企業的可持續發展。在海爾的董事會中，外部董事的占比較高，形成了包容、開放、多元的管理結構。復合化、多樣化背景的董事會結構推動了企業的戰略轉型和創新。海爾變革的核心原則是改變觀念、統一思想、統一目標。海爾的企業文化中最重要的一項就是鼓勵創新創業。創新使海爾一直保持著穩定的上升態勢，實現了不同階段的跨越式高速發展。

（三）職位酬與能力酬的制約。職位酬根據職位的高低確定薪酬，進行事后考核，員工最關心的是職位的晉升。能力酬根據員工能力等級對應不同的層級工資，適用于技術類員工。職位酬和能力酬往往導致薪酬的固定部分比例過高，比較靜態和封閉。過去的表內信息對于處于網絡化階段的企業未來的經營提供的價值有限，無法滿足企業復雜的經營管理需求和戰略選擇。職位酬、能力酬大多是基于同一種標準或指標來衡量績效，難以區分每個員工所創造的獨特價值，不利于激發員工的潛力和積極性。

二、“人單酬”激勵模式

“人單酬”是以“單”為基礎和核心的報酬體系。“人”是企業價值的源泉；“單”是目標和價值預估；“酬”是對創造的收益和價值的分配。“人”承接“單”，“單”決定“酬”，“酬”吸引“人”接單，三者是有機統一體，其本質是員工和顧客價值合一，將員工的薪酬和為用戶創造的價值聯系起來。

（一）“人單酬”的基本要素。

1.自主經營體。人：海爾內部的員工或者外部的創客組建的自主經營體。一二三級自主經營體分別對應：一線經營體、平臺經營體和戰略經營體。一線經營體負責研發、生產、市場等活動；平臺經營體負責財務、人力資源、供應等管理職能；戰略經營體主要是高層決策者，整合全球資源、發現戰略機會。企業內外部資源都向一級自主經營體傾斜，形成一二三級自主經營體的倒三角形結構。一級自主經營體直面客戶和市場，目標是實現用戶價值。這種模式使得自主經營體更能了解用戶需求，了解市場動向，靈活地應對市場的變化和沖擊。

2.用戶需求導向。單：用戶價值。員工通過提供具有第一競爭力的“單”，搶單進入，組建自主經營體，并簽訂合同承諾書。這些自主經營體最終是被市場和客戶挑選出來的。不能提供第一競爭力的“單”或者不能提供客戶價值的員工就是冗員。“單”的設計源于市場和顧客的真實需求，第一競爭力目標一旦鎖定不再修改。預先設計的“單”的目標為在某個細分領域為顧客創造第一競爭力的價值。

3.事先確定預酬。酬：自主經營體通過事先制定的第一競爭力目標，鎖定薪酬和利潤空間，就是預酬。“預酬”是“人單酬”的起點，增加了薪酬透明度，事先明確了完成目標后的薪酬，讓員工實現事前算贏。最終“酬”的計算是團隊和機制有效性的檢驗標準。達不到預酬和超值分享，則需要重新檢視團隊和機制的優化。“酬”以“單”作為依據，來核算員工為顧客創造的價值。“人單酬”的核心是客戶，一切圍繞客戶的價值和需求。找到用戶后，要了解用戶的差異化需求，提供非同質化的服務，培養和黏住用戶，從而實現產品、服務和用戶價值的增值。

（二）“人單酬”的績效考核。

1.“人單酬”賬戶。“人單酬”賬戶包括資產賬戶、費用賬戶和薪酬賬戶。資產賬戶中包含資源和損失。顧客即資源，反映了自主經營體能否掌握用戶資源、黏住顧客，從而創造價值。費用賬戶主要核算自主經營體的自掙費用與自花費用。自主經營體通過銷售、生產或者研發創造的收益自主決定費用支出。薪酬賬戶反映了自主經營體的盈虧情況，包括收入、損失和費用。收入是經營過程中實際獲得的資金，而損失和費用由資產賬戶和費用賬戶結轉而來。收入減去損失和費用的差就是員工最終獲得的薪酬。

2.用戶價值增值的衡量。通過“人單酬”的核算，可以看出每個自主經營體為顧客創造價值的情況。“人單酬”的設計使得員工和用戶融為一體，員工在為用戶創造價值的同時，實現了自身價值，實現了“雙贏”。顧客價值是人單合一的最終目標，滿足顧客價值是自主經營體存在的價值。激發員工的市場意識，有助于企業打造持續性的經營動能。大量員工下沉到一線直面消費者，了解顧客的需求，通過生產產品、試驗、聽取反饋、改進等流程的不斷反復，能夠得到最符合市場需求、解決“痛點”的產品。

3.“人單酬”的計算。“人單酬”將員工的工資細化為具體的項目，形成詳細的薪酬方案，結合損益表，單獨考核個人的工作。個人產生的費用與效益掛鉤，按照考核方案獲取相應薪酬，使每位員工對自己的工作負責，明確自己的目標。實際完成情況與“單”之間的差異將計為損失，電子信息系統根據考核標準，自動計算收入和損失。員工在實際經營過程中，還可根據實際情況靈活調整，例如，一段期間內損失超過個人獲得的收益時，如果員工能在最后處理期限內解決問題，則損失無需個人承擔。

4.薪酬等級的確定。實際完成的目標具有第一競爭力，對應行業第一競爭力薪酬；實際完成的目標略高于行業平均水平，對應行業領先的薪酬；實際完成的目標處于行業平均水平，對應行業薪酬的90%，必須進行改進；實際完成的目標低于行業平均水平，只能獲得基本薪酬，除非員工能夠限時升級，否則將淘汰出局。每個自主經營體都有一個賬戶，通過對自主經營體和員工的實際目標完成情況進行分級，核算不同級別的工資。

（三）“人單酬”的運行機制。

1.目標導向機制。目標是“人單酬”激勵模式的核心。為保障集團戰略和經營目標的實現，海爾高管、各級自主經營體、員工共同制定了各級戰略目標，逐級分解，“人單酬”就是目標分解的有效工作。通過提前鎖定“單”和用戶價值，各級自主經營體圍繞制定的目標，形成獨立的“人單酬”體系。以此確保集團和各級自主經營體目標的一致性，有利于各級自主經營體細化目標，對標經營，及時調整戰略，確保完成高質量的“單”，進而推動組織目標的實現。

2.價值鏈協同機制。“人單酬”以用戶為核心和驅動力，圍繞“單”進行產業鏈和價值鏈的上下游整合，協同平臺資源，快速響應用戶和市場變化。銷售部門“單”的實現依賴于生產部門供貨的及時性，生產部門受到研發部門的影響，全流程協同準確預測市場需求，恰當安排生產與銷售。在保障自主經營體業績目標達成的同時，通過全流程協同降低企業運營成本，提供差異化的產品黏住用戶。

3.大數據監管機制。海爾建立了一套獨特的財務管理系統，對員工的價值創造進行了合理定價。海爾“人單酬”可視化平臺集成了多個應用系統，進行模塊化管理，可以動態顯示績效情況。通過事先充分的溝通交流，制定細化目標。建立電子“人單酬”平臺，每個自主經營體都能夠看到賬戶里的信息以及動態的變化情況，公開透明地核算每個自主經營體所創造的用戶價值。財務共享服務為海爾商業模式的創新和實現打下了堅實的基礎。員工可以通過電子平臺清楚地看到自己的“單”的完成進度，以及與目標值的差距，將績效評價、激勵結果細化到每一天、每個人。

三、“人單酬”激勵模式的實施保障

（一）真正實現“用戶付薪”。用戶價值最開始通過“單”確定下來，為員工提供了一個可視化的目標，具有高增值和高價值的“單”將匹配員工的“高薪酬”。在實際的經營過程中，通過一二三級自主經營體的聯動，可以關閉目標與實際的差距。關差的過程就是讓自主經營體更貼近顧客價值，實現顧客價值和個人利益的最大化。“人單酬”將節點、用戶、薪酬、企業目標緊密聯系在一起，扎根于市場，激勵員工創造用戶價值，進而為企業贏得利潤。

（二）“節點”取代傳統職位。海爾順應潮流，實施互聯網企業轉型，匯聚全球資源為企業所用，實現了企業收益和價值的不斷提升。在這一過程中，海爾實現了平臺化管理，員工化身為創客，與客戶一起開發新的產品和需求，實現用戶個性化管理。“人單酬”機制科學地實現了組織的扁平化管理，促進機會均等，構建了等極少、區間浮動范圍大的薪酬結構。在海爾內部，取消了傳統的職位，取而代之的是“節點”。自主經營體和個人就是一個個節點，沒有本質上職位的高低，而是一種服務、協調、增值的關系。自主經營體作為海爾的細小節點，延伸至各個細分市場的微小領域，實現內外部資源的協同。在實現顧客價值的同時，完成自身價值的提升。

（三）自主經營、自愿參與。在海爾內部，鼓勵員工創新，樹立以人為本的理念。自主經營體像一個個微型企業，自主經營、自負盈虧。每個個體都是企業的所有者，強調全員參與。鼓勵自主經營體自愿參與經營，同時實現個人和企業利益的最大化。在這個過程中，每位員工自愿參與，將員工激勵的層次從基本的物質保障上升到“成就感”，極大地激發了員工的積極性。員工目標的實現是企業戰略目標實現的保障。最終企業也將因為員工的自愿參與經營、積極縮小差距而實現利益最大化，使企業獲得長久不衰的動力。

（四）持續閉環優化。通過關差找出實際與目標之間的差距，關閉經營結果與第一競爭力目標的差距，目的是閉環優化。通過比較目標與行業平均水平的高低，獲得相應等級的報酬，最終的經營結果與目標的差距等將統一反映在“酬”中，實現企業和員工的共贏。逐級展開關差，二、三級自主經營體全面參與，為一線經營體提供事前算贏的平臺、資源和機制支持，提升一級自主經營體業績，幫助一級自主經營體關差，實現員工增值和用戶增值。通過鎖定的“單”的價值，形成對團隊和機制的倒逼，找出差距，制訂改進方案，促使團隊和機制建設的優化。

（五）動態開放的生態系統。員工進入“人單酬”體系的唯一機會是通過提供具有第一競爭力的目標，“搶單”進入自主經營體。海爾以員工為中心進行自組織自增值，對于能夠完成預先設定的目標或者創造第一競爭力價值的員工，薪酬不設上限，為顧客創造的價值越高，獲得的報酬就越高。

四、“人單酬”激勵模式的實施效果

（一）鎖定用戶需求。用戶價值和用戶需求是海爾最重要的戰略目標。海爾通過設立自主經營體，直面市場，準確地識別誰才是企業真正的用戶。通過鎖定用戶需求，為用戶提供優質的產品和服務，實現用戶的價值增值。自主經營體的關鍵任務是識別和發現用戶需求，創造用戶價值。用戶價值和用戶需求是平臺企業的一項重要資源。準確地識別出用戶價值和需求后，平臺將組建具有競爭力的自主經營體、匹配適當的資源來鎖定和實現用戶價值。

（二）挖掘員工潛能。海爾將員工視為企業價值的源泉，在各個戰略階段都十分重視對于員工的激勵。薪酬激勵在企業的績效管理中運用得較為普遍，通過薪酬來激發員工潛能，可以促使員工個人和組織目標的實現。海爾通過在冊員工和在線員工的雙向互動構建人才生態圈。關注員工的個人創造力和個性化需求，主張自我成就的理念，實現員工與其創造的價值相匹配。“人單酬”可以促使員工自我創業、自我管理，激發員工的成就感和積極性。

（三）驅動管理層創新。管理層的“人單酬”與戰略損益表掛鉤，體現了戰略承接、市場目標競爭力等要素。管理層通過“人單酬”的設計，進一步明確崗位職責，將自身利益與員工、用戶聯系起來。擺脫了過去科層制中“官本位”的思想，實現了管理讓位于用戶和市場。“人單酬”使得管理層的薪酬體系和層次更加豐富，促使管理層不斷縮小差距，為管理層創新提供了不竭動力。

（四）激發組織效能。“人單酬”實現了用戶付薪，將員工、用戶、企業的利益統一起來，極大地激發了組織效能，提升了企業績效。通過第一競爭力目標的設定和關差過程，保證最大限度地實現個人績效。“人單酬”是海爾薪酬激勵體系改進的重要舉措，健全了人才激勵和約束機制。高單匹配高酬及冗員退出機制使得“人單酬”最大程度地激勵了員工的自主性和積極性，從而激發了組織效能。

五、“人單酬”激勵模式的經驗與啟示

（一）企業戰略與激勵模式匹配。企業戰略是方向問題，企業能否堅持正確的方向是企業價值提升的前提。海爾的戰略目標是用戶，員工是承接企業戰略目標的主體，是連接用戶資源的關鍵環節。正確的企業戰略需要匹配適當的員工激勵機制，以保障戰略目標的順利實現。海爾的員工激勵模式緊緊圍繞企業的戰略進行動態調整。企業戰略的變化必然會引起企業管理模式和員工激勵模式的變革。兩者螺旋式的上升和交替過程最終將作用于企業價值的整體提升。

（二）塑造員工認同的企業文化。在傳統的制造業中推行平臺化管理，是一種極具創新的舉措，背后需要強有力的企業文化作為支撐。海爾建立了統一的企業文化，推動員工創新創業，為用戶提供更優質的“定制化”服務。優秀的企業文化能使員工緊密地凝聚在一起，使各個自主經營體實現資源互補，提高員工的向心力和使命感。

（三）注重長短期激勵模式相結合。在“單”的設計上應更加突出長短期激勵的結合。在關注顧客的同時，也應關注員工的成長和能力的提升。注重提高員工素質，定期對員工進行培訓，強化企業文化輸出，統一員工思想。培養員工的創新創業意識，整合網絡全平臺的資源，挖掘員工潛力，優化員工結構。對目標進行細化分解，按照由易到難的順序對目標進行管理。