招商公路的海外發展之路探析

張媛

（1中國社會科學院大學 在職金融博士班，北京 100000；2中國建筑第五工程局有限公司 海外事業部，湖南 長沙 410004）

在全球正面臨百年未有之大變局的時代背景下，在國內國際兩個市場雙循環的良性驅動的要求下，央企海外發展之路必然是高質量發展道路，需堅定“人類命運共同體”的內生發展要求，與項目東道國共商、共建、共享。本文介紹了招商公路的海外發展歷程，招商集團在新形勢下創新思路，以投建營方式參與全球優質資產的重新布局，并通過發揮好招商集團的協同優勢、戰略部署，高質量發展海外業務，這值得我國正在開展海外業務的國有企業學習、思考。

一、招商公路的經營發展情況

招商公路（股票代碼001965）的經營業務以經營性收費公路的投資、專業化運營和管理為主，范圍覆蓋四大核心業務板塊，分別是高速公路的投資和運營、智慧交通、交通科技、招商生態。在中國，招商公路是覆蓋區域最為廣泛、投資經營里程最長、產業鏈最為完整的綜合性企業［1］。2019年，招商公路實現營業收入81.85億元，凈利潤率59.44%；總資產909.13億元，資產負債率40.67%。截至2020年6月30日，其投資經營里程總長達到9,941公里，其中有特大型橋梁10座（268公里）、普通公路3條（104公里），穩居經營性高速公路行業的第一位。招商公路的投資路網覆蓋全國21個省市、自治區，在15個省市、自治區都分布著管理項目，多數路產占據重要地理位置，多屬于主干線，占據顯著的區位優勢，擁有較高盈利水平。如今智慧高速成為招商公路精益運營的重要助力，從側重使用信息技術的1.0階段步入使用大數據的2.0階段，今后將進一步圍繞智能聯網和自動駕駛邁入3.0階段。

二、招商公路的海外發展路徑

（一）海外案例

在海外發展中，招商公路以牽頭方的身份，牽頭收購土耳其YSS 第三橋，即招商公路與集團下海外戰略性投資平臺招商局聯合發展有限公司（簡稱CMU）帶領浙江滬杭甬、寧滬高速、四川成渝、皖通高速收購了土耳其YSS 第三橋項目。

YSS 大橋是土耳其橫跨亞歐大陸的第三橋，承載了現任總統埃爾多安對奧斯曼土耳其帝國的光榮與夢想［2］。該橋以BOT（建設-經營-轉讓）模式招標，土耳其本土企業ICTAS 與意大利老牌承包商Astaldi 組成的聯合體項目公司ICA 公司中標。項目特許經營期10年零2個月。項目2013年動工時，項目總投資額25億美元，7家土本地銀行組成銀團提供貸款23億美元，融資關閉期1年。大橋通行費收費幣種里拉，土耳其里拉在近兩年已經斬斷美元匯率貶值幅度。在此次收購中，招商公路通過收購土耳其ICTAS 公司51%的股權，對應收購了YSS 大橋（博斯普魯斯第三大橋）及北馬爾馬拉高速公路的資產，此次交易標的資產對應6.89億美元的交易價格，其中，招商公路擬投資2.13億美元。招商公路實質付出的對價是2.13億美元，占6.89億的31%（對ICA 公司持股15.81%），其他4家的總份額為69%，所以招商公路的話語權最大，也就是招商公路以不到當年總投資額9%（2.13/25=8.52%）的出資額成了這場資本游戲中最大的贏家。

招商局集團早已布局土耳其這一戰略要地。機會是留給有準備的人的，當他人在分享“一帶一路”野蠻時期政策紅利，不顧債務可持續性瘋狂大搞非洲基建之時，招商系一直秉持冷靜與執著的態度，執著于投資與運營的主業，執著于回歸項目本身的經濟可行性，執著于國家戰略目標的穩步實現，當別人還在亞非拉市場與土耳其承包商就某個項目拼殺低價時，招商系已悄悄進入土耳其大本營，直接與其他合作伙伴共同將重要戰略意義的碼頭收入囊中。本次招商國際的收購，也讓招商海外擁有的港口形成了“一帶一路”海上絲綢之路的閉環。

（二）海外業務變革

從海外發展案例來看，考慮到招商公路此次并購的合作伙伴招商局聯合發展有限公司CMU 以及CMU 背后的股東國新國際投資，可以看出一個國際工程和投資的新趨勢已經比較明顯，即全國性的大資本和地方性的土豪資本已經開始將觸角伸向海外資產運營與管理型的領域，他們將是站在食物鏈頂端的操控者。

中國資本出海的主力軍不是利潤低薄的承包商設立的海投公司，而是這些凈利潤動輒30%以上的資本型公司。對于承包商而言，在對外投資或擔保幾個項目后，其財務報表會非常不好看，而國資委對央企的“降兩金、降負債”的硬性指標考核的存在，使得央企承包商不得不瞻前顧后，揣著有限的投資額度在國內與國外投資項目中進行兩難抉擇［3］。相比而言，對于這些“財閥”與土豪來說，它們更經得起大得多的投資風浪。作為“金主爸爸”的“財閥”與土豪，他們站在食物鏈的頂端，操控著承包商的低價比拼游戲，坐享最大的盈利；而承包商還是那個干活的“乙方”，賺著辛苦錢，擔著成本超支風險，稍不留神，干虧了還得受處分，日子仍舊苦不堪言。

“一帶一路”已回歸市場、回歸企業、回歸項目自身的造血能力，資本市場已帶著敏銳的嗅覺逐漸醒悟，也許，國際市場上優質資產的易主更迭，疊加經濟學“索羅余值”賦予的科技增長引擎，再過個十年，我們才會不經意發現，原來我泱泱中華擁有的資產已遍布全球，原來并購才是“一帶一路”4.0的主打模式。

三、招商公路海外發展生態鏈的構建

（一）港口收購

以招商局港口為平臺進行港口收購，從中國往西的港口布局依次為斯里蘭卡—吉布提—尼日利亞—多哥—摩洛哥—馬耳他—土耳其，招商局終于拿下了地中海關鍵的一環，環印度洋、大西洋、地中海的海上絲綢之路已然形成閉環。

（二）能源運輸

招商輪船（601872.SH）的航線布局似乎疊加了港口收購的效應，通過充分挖掘國家政治戰略意義之外的商業協同效應，賦予港口收購更優的投資回報率。

（三）貿易

招商局海通貿易有限公司在1972年于中國香港注冊成立，是招商局集團的全資子公司。招商海通作為招商局集團旗下唯一的綜合性商貿平臺，目前已經發展成了將交通、食品和大宗貿易融為一體的公司。公司客戶企業覆蓋中國內地航運、造船、港口等行業領域，還涵蓋眾多國內外交通和食品商家、主流超市等。從寥寥數語的官網介紹中我們不難看出集團作戰的協同效應，認識到什么叫作“通吃”。

（四）物流

一是招商局新絲路供應鏈管理有限公司。其官網介紹寫到，“津新歐”物流大通道是東起天津港的一條通道，經由新疆到達中亞和歐洲的主要港口，在互聯網技術的支撐下，通過公路、鐵路、水路三網合一，形成以大宗商品運輸為主要業務形態，又能服務于中小企業的全供應鏈管理的物流大通道。如果將“津新歐”的陸上通道與招商局港口的海上絲綢之路聯合，那么可以發現招商局已經將“一帶一路”的通道打造成了系統內的閉環。

二是招商路凱。其核心業務是設備循環共用服務，通過實現標準化、模塊化、可維修的產品跨行業、跨地區、跨時間的循環利用，減少客戶單獨自購設備或使用一次性設備所造成的閑置與浪費，同時有效減少能源消耗、固體廢棄和溫室氣體排放。其獨有的設備循環共用系統可使產業鏈各環節企業實現托盤循環共用，顯著提高了各環節間的貨物裝卸效率，減少了產品損壞，可以有效幫助客戶節約成本及改善環境。結合招商港口的自家股東屬性，招商路凱天然具有提供托盤循環共用的核心服務。

（五）金融

招商銀行和招商證券是招商局集團的金融主力軍，“財閥”集團旗下配置金融平臺是標準化操作，這點在洛克菲勒、三井等“財閥”身上均有所體現。立足于中國，但布局于金融發達市場的招商系金融平臺（新加坡、英國），一方面讓集團擁有了更加靈活的資本選擇途徑，另一方面集團實業領域的拓展也為金融平臺帶來了源源不斷、種類繁多的業務。試想本文討論的主體招商公路利用金融平臺籌集低成本資金，同時在其運營路段開拓招商銀行獨有的折扣、便捷的電子支付，就可以充分體現產融協同的內涵。

四、結語

在海外發展中，招商公路以長遠的戰略為基，憑借靈活的戰術、精準的布局，充分構造產融協同、上下游產業鏈協同、國際國內雙市場的協同，打造海外發展生態，未來招商公路還將不斷拓展業務范疇，其海外發展也將有進一步的拓展和提升。