產品分成模式下如何實現中方利益最大化

王仲春

（中國石油化工股份有限公司 華東油氣分公司，江蘇 南京 210000）

一、產品分成模式概述

產品分成模式作為一種在國際上常用的生產經營分配方式，是一種值得探索研究的模式。在國際社會石油、燃氣、礦產資源等合作開發中大多采用的就是產品分成模式，由資源所屬國家保留礦產資源的所有權，開發公司通過作業服務進行礦產資源開發，以合作開發的方式和產品分成的模式對所開發的礦產資源進行產品分配、成本回收和收益取得［1］。以中方是否為資源國為依據，產品分成模式可以分為境內產品分成模式和境外產品分成模式，前者中方作為資源國，負責提供資源，屬于非作業方；后者中方作為作業方，負責聯合項目的建設等，外方則作為資源國。

二、產品分成模式下存在的問題

以境內產品分成模式來說，此時中方為資源國，外方為作業者，中方作為資源提供者需要保證聯合作業過程的合理性，避免損害到自身利益。但由于雙方在地域政策、管理方式、操作經驗以及經營理念等方面的差異，在合作投資中或多或少存在一些問題。

（一）作業效率和效果不顯

境內產品分成模式下，中方作為資源提供一方，前期不承擔勘探投入，前期投入和生產作業主要由外方作業者負責。由于涉及不同國家企業單位的利益，產品分成合同一般周期較長，在后期執行中需要根據項目運行宏觀和微觀形勢適時進行修改、補充和完善，合同簽訂時需要考慮到雙方國家法律、人文等因素的影響，實踐中也常由于國際交流不便，在合同簽訂上或多或少存在一些問題，比如勘探期、開發期的具體合作期限、投入資金規模和分成比例過于籠統等，沒有細致到具體時期，各方義務和責任劃定不夠明確。再加上實際項目現場的管理和實施者都是外方非資源國，中方作為資源國很難實時對作業者的經營管理情況、項目實施效果等進行監督和控制，使得中方容易喪失主動權，成為被動投資者，項目最終能否取得預期收益還是一個未知數。

（二）聯管會作用發揮受限

就目前來看，在產品分成模式中，為了更好地解決資源國和非資源國的共同管理問題，一般會成立聯合管理委員會來進行項目重大事項決策，這是資源國參與項目管理的主要手段。然而從實踐來看，雖然在聯合開展項目時多會設立聯管會，但由于雙方技術能力不平衡、管理程度不一致、管理規定不明確等多方因素影響，中方和外方都站在自己的角度考慮問題，在問題探討上往往需要花費較長的時間，溝通效率低下。而且，即便最終達成了一致協議，但最后的實施效果并不能得到有效保障。

（三）聯合賬簿管理不當，數據真實性、及時性難保障

聯合賬簿是對中外聯合項目開展情況的反映，是中方作為非作業方直接掌握實際項目投入產出情況、進展情況等的依據，關系到后面投資和管理決策。但在實踐中，由于外方作業者財務能力的不足，財務管控精細度的不同，或者管理方面的不到位，記錄在賬簿中的成本、費用、投資等數據不夠及時、準確，誤導中方投資決策，項目實際成本支出超過開發方案預算，甚至是高于同地區、同行業的平均水平，項目實際收益要低于預期或行業平均水平，中方實際利益受損。

（四）外方作業者團隊實際管理水平以及專業能力都不高

作業者的管理團隊以及技術水平也是影響資源方最終收益的重要因素。相比國內一般企業合作而言，由于產品分成模式下作業方多為國外企業者，雖然當前在互聯網時代背景下國際間的信息交流較為便利，但實地考察難度較大，而且信息不對稱問題嚴重，品牌包裝、資質包裝等情況時有發生，很可能在合同簽訂實際作業后才發現。作業者的管理能力較差，人員綜合能力不強，聯合項目進展遠不及預期，加大項目施工中人為因素帶來的經濟損失，中方資源投入產出回報得不到有效保障。

三、境內產品分成模式下保障中方收益的措施

（一）加強合同管理，多方論證合同條款

境內產品分成模式案例較少，由于缺乏充足的可借鑒信息，容易忽視很多細節。而產品分成合同條款的設定直接關系到雙方利益分成約定、職責和義務劃分等，因此在合同簽訂前，要結合項目開發地詳情、自然環境、地區經濟等多種因素來進行效益評估、成本預測，確定出合理的開發施工周期，明確各階段合作年限、分成比例等，并綜合技術部門、法務部門、財務部門以及國家商務部門等多方對合同進行分析論證，同時通過其他專業的第三方機構對合同內容的合理性、可行性進行審查，保證之后中方可以以此為依據督促外方作業者嚴格履行合同。尤其是聯合項目中還涉及涉外業務時，中方必須要嚴格參考相關法律法規，確保后期即便出現糾紛也可以受到國家法律的保護。

（二）完善聯管會權責，充分發揮其職能

為方便聯合管理，中方在簽訂合同后也需盡快推進聯合管理委員會的建立，并在前期和外方約定好聯合管委會的權力、職責。包括對整體項目開發方案制定和實施的監督、年度投資預算的審查、產品分成程序變更的管理等，保證聯合項目開展過程中各類重大事項處理的規范性，以及聯合管理委員會的權威性［2］。同時，為保證聯管會職能的順利發揮，還需要建立和完善一系列產品分成合同項下的專項工作程序和管理規定，重視聯管會及配套專業支撐人才隊伍的組建，配備專業性強、具備豐富經驗的管理人員以及和項目所需的專業技術人才，能夠從專業角度客觀分析項目實際管理偏離預期是由于自然等外部不可控因素還是人為因素，了解發生重大事項的動因，從而提出科學、合理的建議，有理有據，盡可能縮減問題扯皮、責任推諉處理時間，提高管理效率。

（三）加強聯合賬簿的管理

聯合賬簿提供的數據是后續收入計算、成本核算等的依據，保證其真實性和有用性是產品分成模式下中方有效配置資源和管理的重點。為此，中方需定期或每月參與到聯合項目的產量分配、產品分成收入分配等環節，對于支出項目，中方應和聯合管理委員會一起設置采購人員、財務人員、現場監督人員等，對材料采購、作業過程等進行共同管理，保證聯合賬簿數據和實際活動一一對應，確保聯合賬簿收支情況符合項目實際損耗，保證數據的真實性。并督促外方作業者及時更新相關數據，為中方了解項目情況提供實時依據。

（四）加強對外方資質考核，爭取反承包

針對作業方能力問題，一方面，中方應在合作前期對合作作業方的資質、資信等情況進行全方位調研，除了保證作業方具備項目開展所需的各類業務能力外，還要對其資信程度進行考量，辨析其是否存在惡意或故意在合同束縛內拖延工期、推卸責任等歷史，詳細考察，避免給后期合作埋下隱患。另一方面，對于中方而言，雇傭本國隊伍的便利性更強，中方作為資源國，可以和聯合管委會一起爭取利益，要求外方合同者在鉆井、工程建設等聯合業務上優先雇傭中方資質良好、資信良好的隊伍，并按國際慣例談判價格，以反承包的方式為中方謀得更多的利益。

（五）加強自身專業團隊建設

境內產品分成模式下，雖然中方作為資源方，但合作中中方也需要派出人員參與管理，而聯合項目通常涉及多項業務、多個管理部門，管理層級多且管理隊伍具有不同國家背景，由于交流等方面的問題，時常會出現管理脫節、利益糾葛等情況。為此，中方需要加強對中方團隊綜合能力的培養，使其具備高專業水準，并能徹底吃透合同，靈活應用到實際管理中，避免由于自身失誤使得責任被認定到己方人員身上，損失部分收益。為了保證管理連貫性，在一個聯合項目開展中，盡可能不要隨意更換中方管理人員。所以，在前期人員調度上，也需要做好人員分配工作，抽調專業能力過硬、職業道德意識強、抗壓能力強、學習能力強的骨干人才［3］。

四、結語

產品分成模式作為國際社會中常用于資源開采的多方利益分配手段，是目前較為常用的聯合管理方式。但境內產品分成模式出現次數畢竟較少，我國可參考資料不多，要想在聯合項目中保證中方利益，就必須以積極的心態投入國際競爭，以具有前瞻性、策略性、進取性的心態熟悉產品分成模式，在多方協同下共同管理，并立足于項目實際，持續改進管理模式，實現中方利益最大化。