基于公司發展的財務戰略管理實證研究

孟玲玲

（山東浩信會計師事務所有限公司，山東 濰坊 261061）

能否制定正確的企業發展戰略決定了企業能否維持良好的持續運營。公司在進行戰略選擇時需要對環境進行分析，利用五力分析模型、SWOT 矩陣分析、生命周期理論等工具，在長期的戰略發展上將重點放在戰略選擇、戰略實施、戰略管理、戰略調整等環節。分析失敗的企業經營案例有利于企業管理層吸取經驗教訓，少走彎路，及時調整方向，以此增強企業競爭力，開拓市場，創收創利，實現利益最大化。甲公司是特許經營的典型，只不過是一個不成功的典型。其在戰略選擇、戰略實施、運營管理、財務方面都存在諸多問題，從而引發了筆者對大型零售食品行業特許經營模式的思考。本文結合案例對甲公司整體發展中存在的問題進行系統性分析及總結。

一、公司戰略選擇方面

本文先通過波特教授的五力分析模型對該公司的環境進行分析，并且基于生命周期理論，結合SWOT 矩陣分析，得出甲公司在長期的戰略發展過程中，在不同發展階段應該關注的重點。毋庸置疑，激進的公司戰略使甲公司處于錯誤的發展方向。公司總體戰略選擇與決策的失誤，以及迅速擴張的形式，遠遠超出了甲公司的承載能力。上市以來，在過激的擴張戰略的引導下，公司管理層紛紛把注意力集中在門店數量的快速增長上，忽視了經營管理工作。

經過對一系列問題的分析，筆者認為，該公司應該準確定位自身，準確分析所處環境，抓住市場的變化趨勢及發展方向，及時調整戰略，避免利潤的增長脫離主營方向，找準正確的航向標。

二、公司治理方面

分析甲公司的管理方式，可以發現其特許經營模式存在很大的問題。本文采用對比分析法，用一家成功的特許經營商企業乙公司與其進行對比，從而凸顯出其存在的弊端。

公司能否成功，一方面在于公司總部與特許經營商能否在利益上達成一致。甲公司應該結束通過高價向特許商出售設備及原料的運營模式，避免利潤依賴銷售給每個新開門店的特許商們高價格的設備，而回歸到基于店鋪銷售的特許使用金收入流。這種模式能使公司和加盟店的利益綁在一起。從而化解兩者的利益沖突。

另一方面在于公司對消費者的心理研究程度。雖然甲公司不斷擴大規模，門店數量不斷增加，產量不斷增加，但產品在消費者心目中的形象卻在悄悄改變，那些在超市、便利店、停車場等做出來很久，已經涼了的A 產品，漸漸沖淡了甲公司的光輝形象。A 產品的神秘面紗被掀開后，它對消費者來說就只是一件普通的商品，稀缺性也不復存在，而管理層卻依舊選擇擴張，沒有抓住問題的本質。

在強有力的競爭對手的擠壓下，缺乏市場需求的研究使產品銷售受到了極大的打擊。一家企業的產品應該基于市場需求進行設計及生產，而甲公司，無論是在對新產品的把握上，還是在對傳統經典產品的傳承上，都做得不盡如人意。公司增開了許多“衛星店”——它們并不現做A 產品，而是將別處運來的A 產品加熱后出售，這讓許多忠實粉絲大為失望。這些問題的出現，在一定程度上，使甲公司失去了許多忠實的老顧客，也影響了甲公司的發展運營。

三、公司財務處理方面

筆者結合案例后附的財務報表，根據一系列財務數據對其短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力進行分析，并且使用杜邦分析體系對甲公司的財務狀況進行分析。在財務狀況方面，作為一家大型零售企業，其主要問題的開端是2019年出現的現金運營能力下降問題，而這一財務問題的出現是戰略決策失誤導致的連鎖反應。例如，關閉的那家斥資3億元股權收購的擁有30多家連鎖店的丙公司，僅僅經營了一年。失敗的投資不僅導致了資源的浪費，還造成了大筆費用的入賬，直接導致甲公司當季度財務報虧損。

另一方面就是激進會計處理的問題，一項實際上并未清償完畢的收購，計入無形資產以后，并不嚴格依照會計準則的規定進行處理，夸大資產，減少費用，虛增利潤，從而粉飾財務報表。作為一家快速成長的公司，甲公司偏離了自身的主營業務，過于依賴銷售給每個新開門店的特許商們高價格的設備，利潤的高低與特許經營店面數量的增長密不可分。這不符合這家公司發展的特性，最終導致盈余質量惡化。管理層迫于上市后的壓力，為了保持投資者的信心，作出了錯誤的決定——虛假列報財務狀況。一朝曝光，對企業造成了巨大的打擊。

戰略選擇方向的錯誤、瘋狂盲目的擴張、對主營業務的偏離、經營管理的失誤、公司治理的薄弱、特許模式的缺陷，加上甲公司的野心、貪婪和無經驗，導致財務陷入困境。而甲公司高層迫于上市的壓力，不能正確面對自身的財務問題，不積極尋找有效的解決辦法，進行了錯誤的、激進的會計處理。負面報告公開后，不恰當的會計處理問題曝光，針對甲的調查研究逐漸開展起來。公司高層的變動、領導的離職、不恰當與不合理的公司收購交易、投資的失敗……更多的問題暴露出來，甲公司股價下跌，投資者信心喪失。而信用的透支、巨額債務的出現、宣布推遲的財務報告，也使甲公司在證券交易市場上的形象大受打擊。

最終，該公司由剛上市時候股票市盈率的60多倍，急劇縮水到了每股低于0.60元，變成了一只垃圾股，20多億元的市值蒸發不見……曾經熱騰騰地出鍋，撒上幾近透明的糖霜，經典口味讓人無法抵制住誘惑的A 產品已經無人問津。

四、公司運營模式方面

甲公司作為一家以零售為主導，快速成長的企業，由于偏離自身軌道，最終由輝煌走向黯淡。

甲公司的管理高層缺乏應有的會計謹慎性及保守性，這點可以從其激進的會計處理上看出來。甲公司儼然成了一個“形式重于實質”的以至于產生問題而下跌的典型，雖然擁有著名的品牌和極高的顧客忠誠度，但也受到了巨大的質疑。

另一方面，高層的頻繁變動，說明管理層在管理方向上有很大的分歧，而且某高管離職的補償達到了驚人的3000萬元，我們不禁質疑2019年公司首席運營官的離職是否也有如此高昂的補償，甚至高于這個數字。過高的補償或許表明公司董事會并非真正獨立，由于有舒適安逸的生活及高額的報酬，其獨立性喪失。因此，對一些偏激的、錯誤的決策，財務會計的處理并不具備較大的影響力，就如當時特許權回購的會計處理，使用了很明顯的偏激的方法，但是卻沒有人提出異議，直到監管部門介入調查，才發布重述公告，宣布進行報表的調整。

一家快速成長的公司不能偏離自身的主營軌道，一支高效的、能力強的運營管理團隊，能帶領公司走上正確的發展道路。公司高層也應保持獨立性，保證公司的資產不被代理人侵占，合法保護公司的利益，不能被高額的報酬或舒適安逸的生活腐蝕，喪失了自己應負擔的責任。

甲公司雖然出現了各種各樣的問題，已經不復當年的輝煌，但其品牌和產品依然有很大的價值。公司管理者應該正視自身的問題，腳踏實地，找到能阻止銷量下降的業內行家，把公司拉回正確的軌道，轉變運營模式，強化公司治理，擺脫財務困境，使公司東山再起。

五、結語

本文先通過波特教授的五力分析模型對甲公司的環境進行分析，然后基于生命周期理論，結合SWOT 矩陣分析，得出甲公司在長期戰略發展過程中，在不同發展階段應該關注的重點，最后結合案例后附的財務報表，根據一系列財務數據對其短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力進行分析，并且使用杜邦分析體系對甲公司的財務狀況進行分析，提出轉變公司運營模式、強化公司治理等對策。分析發現甲公司經營失敗的原因是多方面的，包括戰略選擇方向的錯誤、瘋狂盲目的擴張、主營業務的偏離、經營管理的失誤、公司治理的薄弱、特許模式的缺陷等等。公司經營過程中應在戰略上準確定位自身，準確分析所處環境，抓住市場的變化趨勢及發展方向，及時調整戰略，避免利潤的增長脫離主營方向，找準正確的航向標。