軍工科研事業(yè)單位財務共享中心建設探討

馬驟馳

（中國航天科工集團 二院二〇三所，北京 100039）

一、引言

作為企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，財務共享服務中心已在世界500強企業(yè)內被廣泛應用。從20世紀的美國福特公司到如今國內外的各大企業(yè)，財務共享服務中心使用的基本模式已經(jīng)比較成熟。據(jù)調查報告顯示，已經(jīng)使用財務共享服務中心的多家歐洲大型跨國公司，均大幅降低了其財務運營成本。

軍工科研事業(yè)單位作為國內的特殊央企，在這場財務共享服務中心的革命性應用中，需要找到適合自己的模式，盡快建造特殊的、屬于自己的財務共享服務中心，以便及時享受財務共享服務中心所帶來的便捷。對軍工科研事業(yè)單位來說，財務共享中心的建立及優(yōu)化研究十分有必要。

二、財務共享服務中心的定義、發(fā)展歷程及特征

（一）財務共享服務中心的定義

財務共享服務中心是將集團企業(yè)中不同地點的分子公司的財務會計業(yè)務通過標準化的模式放在一個共享服務中心進行報銷和記賬。它的優(yōu)點是流程標準化，結構規(guī)范化，有利于形成統(tǒng)一標準的財務數(shù)據(jù)庫，并且因為所有不同地點的分子公司都采用統(tǒng)一的系統(tǒng)，節(jié)省了原分子公司的財務人員，大大降低了財務運營成本。

（二）財務共享服務中心的發(fā)展歷程

全球第一家財務共享服務中心是1981年美國福特公司在底特律建立的。國內財務共享服務中心開展相對較晚，最初設立財務共享服務中心的企業(yè)也都是外企：1999年，摩托羅拉在天津建立亞洲結算中心；2000年，GE在大連建立亞太區(qū)服務中心；2003年，埃森哲在中國建立亞太共享服務中心；2004年，惠普在大連建立財務共享服務中心。國內企業(yè)中，最早開展共享中心建設的是中興通訊，于2005年開始建立財務共享服務中心，目前已經(jīng)成為國內財務共享服務中心建設的領軍人物。2007年，海爾在青島建立的財務共享服務中心，后續(xù)各大企業(yè)陸續(xù)開展共享服務中心建設，即使是中興通訊，從財務共享服務中心的開始建立到發(fā)展成熟，也摸索了近10年。在這些年的財務共享服務中心建設發(fā)展中，各大企業(yè)均有不同的建設財務共享服務中心的原因。其中北京國家會計學院的張慶龍和聶興凱在《2015中國企業(yè)財務共享服務中心建設情況調查報告》這一調研報告中就指出，財務共享服務中心建設第一要解決的問題就是加強集團管控，而對于國內企業(yè)來說，集團管控和會計服務并重是他們想重點解決的問題。該調查問卷還指出，財務共享服務中心的建立運行有效強化了總部的管控力度，提高了工作效率，能夠實現(xiàn)財務主要數(shù)據(jù)治理，保證了數(shù)據(jù)的可靠性。

（三）成熟的財務共享服務中心的特征

《2018年中國共享服務領域調研報告》對213份報告有效進行調研，發(fā)現(xiàn)成熟運營的財務共享服務中心一般具有以下4個特征：

第一，具備一定的人員規(guī)模。只有具備一定人員規(guī)模，才能發(fā)揮財務共享服務中心的規(guī)模效益，更有動力建立完善的運營機制，不斷提高業(yè)務的流程化與自動化程度。第二，為企業(yè)絕大多數(shù)（如80%以上）分子公司或分支機構提供服務。第三，共享中心涵蓋多項業(yè)務流程，包括費用報銷、采購到付款、銷售到收款、存貨到成本、固定資產、總賬到報表、會計檔案管理、資金結算管理、納稅申報等多項業(yè)務。第四，共享中心和多個系統(tǒng)關聯(lián)，包括電子影像系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、進項發(fā)票系統(tǒng)、銷項發(fā)票系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)。

根據(jù)上述《調研報告》中的結論可知，財務共享服務中心的發(fā)展對于一個大型企業(yè)來說具有明顯優(yōu)勢，是發(fā)展的大趨勢。

三、軍工科研事業(yè)單位推行財務共享服務中心的意義

（一）使財務數(shù)據(jù)標準化，打造價值創(chuàng)造中心

隨著現(xiàn)代社會信息化的發(fā)展，財務已經(jīng)不是簡簡單單的記賬功能，他們承擔了更多的決策支持和管理功能，這就要求財務人員必須站在更準確可靠的數(shù)據(jù)上說話。一個好用的基礎工具非常重要，經(jīng)過這么多年的內外部實踐，已經(jīng)證明財務共享服務中心能夠統(tǒng)一從集團到各級子公司的數(shù)據(jù)標準，并且能在報銷過程中記錄完整的財務信息。這樣的數(shù)據(jù)，無論是對上、對下、對內、對外都具有絕對的對比分析價值。財務共享服務中心積累的數(shù)據(jù)是打造財務數(shù)據(jù)價值中心的基礎，在此基礎上做出的支持系統(tǒng)能夠實時查詢各項報表數(shù)據(jù)并確保無誤，其價值不可估量。

（二）推動業(yè)財信息化建設，為財務人員整體轉型打下基礎

近些年，關于財務人員轉型的討論層出不窮，隨著社會整體信息化的發(fā)展，AI時代到來，簡單的財務記賬可能被機器人代替，財務人員的職業(yè)發(fā)展方向成為新的問題。因軍工科研事業(yè)單位的特殊性，財務信息化程度不高，使得財務人員還有很大一部分精力投入在基礎的會計核算上，單位內部財務人員的社會競爭力相對較弱。近些年，管理會計成為財務人員重點關注的方向，但在軍工科研事業(yè)單位，能實際投入到管理會計研究的人才少之又少。財務共享服務中心的建設不僅提供了完善的財務數(shù)據(jù)記錄，圍繞該中心建立或集成的整體業(yè)務和財務融合的系統(tǒng)實現(xiàn)了自動集成憑證的功能，可以將基礎財務人員從基礎工作中解放出來，讓大家有更多的時間投入管理會計或其他方向上去，增加財務人員的核心競爭力。

（三）能夠降本增效，推動企業(yè)高質量發(fā)展

2017年，國家首次提出高質量發(fā)展這一要求，它表明中國經(jīng)濟由高速增長轉向高質量發(fā)展，軍工科研事業(yè)單位也存在由高速增長、規(guī)模擴張轉向高質量發(fā)展的方向轉變問題。利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造更多的效益也是高質量發(fā)展的一部分，在這一過程中，財務信息化的發(fā)展必不可少，財務共享中心建設尤為重要。有效的數(shù)據(jù)能夠決定資源的合理分配，而資源的合理分配能夠創(chuàng)造更多的效益，這是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展必不可少的一環(huán)。

四、軍工科研事業(yè)單位推行財務共享服務中心所面臨的問題

（一）軍工科研事業(yè)單位的財務信息化相對落后

第一，軍工科研事業(yè)單位固有的特殊性降低了財務整體的工作效率。因軍工科研事業(yè)單位保密性強、非互聯(lián)等特殊性質，信息化開展較晚，財務信息化開展也相對較晚，無論業(yè)務還是財務，所有人員都習慣了手工統(tǒng)計。現(xiàn)階段有很多數(shù)據(jù)和報表是需要在基礎系統(tǒng)內導出數(shù)據(jù)后再次人工整理的，這就導致財務人員需要將很多的時間用在數(shù)據(jù)整理上，降低了財務工作效率。

第二，標準化意識薄弱。軍工科研事業(yè)單位的主要業(yè)務是研發(fā)，每個業(yè)務都有不同的性質，并不是生產類企業(yè)，產品相對成熟、單一，標準化程度高。研發(fā)的性質導致大家對標準化的認識不夠，這種思想也烙印在了信息化產品上，財務信息化也不能除外。總能聽到“自己的產品是特殊的，自己的流程是特殊的”這種話，久而久之，信息化需要標準化這件事也被弱化了。

（二）共享不能“共享”，無法從根本上提高工作效率

財務共享服務中心最大的優(yōu)點是提高工作效率和降低成本，能取得這一效果最主要的一點就是將分子公司的財務核算統(tǒng)一到一個共享中心，這樣就減少了分子公司的財務核算人員數(shù)量，降低了人工成本，也因財務共享服務中心流程的標準化提高了全集團整體的工作效率。

但因軍工院所的特殊性使得很多保密單位暫時不能對財務共享服務中心進行集中聯(lián)網(wǎng)式處理業(yè)務，這就失去了它的最大優(yōu)勢。具體到軍工院所推行財務共享服務中心時，屬地初審和共享中心審核全部集中在財務部門反而增加了財務基礎核算人員的工作量，本來可以一遍完成的工作，現(xiàn)因屬地初審和共享中心審核，需要兩遍才能完成，在實際中增加了工作量。

（三）共享流程設置與軍工企業(yè)既有運行模式較難匹配

經(jīng)過國內外多家大型企業(yè)的多年研究建設，財務共享服務中心已經(jīng)形成了比較完善的流程和模式。軍工科研事業(yè)單位的主要工作是研究，不確定性較大，而且甲方多為上級部門，還要接受各項監(jiān)督檢查，這就使得軍工科研事業(yè)單位的流程相對保守、偏長。以筆者所在單位為例，一項材料從采購申請到最終付款報銷的步驟多達6項，里面涉及的審批環(huán)節(jié)和人員多達三十幾人次，而且為了謹慎性，有的人需要在這一項業(yè)務里審簽5到6次之多，這些都很難符合目前標準的財務共享服務中心的流程和模式。

（四）信息孤島多，信息難以串聯(lián)

軍工科研事業(yè)單位的信息化起步晚，發(fā)展相對較慢，存在信息孤島較多的現(xiàn)實問題。單位的信息化部門定位為后勤部門，按慣例，并不參與整體信息化發(fā)展的藍圖建設。因為沒有完整的信息化發(fā)展藍圖，也沒有固定的信息化建設牽頭部門，往往是哪個部門提需求，信息化部門就幫助哪個部門實現(xiàn)單獨的需求，長此以往，就形成了較多的信息孤島局面。

軍工科研事業(yè)單位多存在信息模塊不串聯(lián)、不控制，預算、報銷、核算等數(shù)據(jù)不共享不同步的問題。在此基礎上推行財務共享服務中心，實際上是又多了一個獨立的系統(tǒng)，而將這些信息和系統(tǒng)打通串聯(lián)，并不是一蹴而就的，需要梳理清楚他們的關系，從藍圖設計開始，需要一定的時間。

五、軍工科研事業(yè)單位解決上述問題的對策

（一）為共享中心做好頂層藍圖設計

目前軍工科研事業(yè)單位的財務信息化相對落后，在財務共享服務中心建設時，就需要做好頂層藍圖設計。只有梳理好底層邏輯、流程設計，并與理清其他系統(tǒng)如何對接、各級企業(yè)之間數(shù)據(jù)通信的邏輯關系、從集團到各層級如何取數(shù)等需求，才能畫好藍圖，做好設計，也只有這樣才能最大限度地發(fā)揮財務共享服務中心的作用，讓它服務于企業(yè)，產生最大的經(jīng)濟效益。

（二）時刻為全部集中共享做好準備

目前涉密的軍工科研事業(yè)單位在財務系統(tǒng)集中上確實存在一定的困難，但并不表示未來不能實現(xiàn)。目前已經(jīng)有一部分單位通過商密網(wǎng)實現(xiàn)了物理集中，對于涉密單位來說，要做好集中的準備首先還是要在標準化上向集團內已經(jīng)集中的企業(yè)靠攏。即使當前不能集中，也要按照集團標準化的標準來設計整體的操作流程和模式，雖然是單點運行，但實際的操作流程和步驟是符合集團標準化的，這就保證了以后隨時能夠物理集中。

（三）化繁為簡，管控關鍵

內控是軍工科研事業(yè)單位非常重要也十分有必要的一環(huán)，但隨著企業(yè)的壯大，老式的內控方法確實需要改變，將內控嵌入信息化流程和財務共享服務中心結合起來是非常有必要的。當然，再結合標準化的流程，可能會犧牲掉一部分內控功能，但在內控部門設置定期針對重點內控環(huán)節(jié)的監(jiān)督檢查，及時預警，做好防護，一樣能保證達到預期效果。

（四）充分利用財務機器人，加強系統(tǒng)間連接

近年來，財務機器人也越來越多地被使用，它是將財務發(fā)生的各項業(yè)務經(jīng)過梳理，通過機器人系統(tǒng)的流程設置，實現(xiàn)自動錄入或轉化的程序。這一操作減少了目前財務會計人員的工作量。在不能共享的“共享”系統(tǒng)中，可以利用財務機器人將屬地初審的修改信息導入共享審核，這樣一個人在一條流程中的關鍵信息審核中只審核一遍就可以，節(jié)省了部分工作時間。

同樣，在未建設好完善的信息化系統(tǒng)之前，也可以利用用財務機器在信息孤島之間“搭橋”，將前期業(yè)務系統(tǒng)中已有內容導入財務共享服務中心，實現(xiàn)部分自動，能在較大程度上提高工作效率。

六、結語

財務共享服務中心的建設是一項長期的過程，特別是針對涉密軍工科研事業(yè)單位而言，難以在短時間內能做到完美。在這一過程中，還要解決的問題很多，這些都是軍工科研事業(yè)單位財務整體轉型、信息化建設、財務共享服務中心建設中需要解決的問題，需要投入更多的精力，只有這樣，軍工科研事業(yè)單位財務人員才能創(chuàng)造更多的價值，為國家防線提供后勤保障。