談社會資本投資背景下醫院財務管理的問題及對策

譚立富

（北大醫療產業集團有限公司，北京 100871）

一、引言

社會資本進入醫療衛生領域，一方面會增加市場競爭主體，另一方面也能促進醫療衛生領域的公平、有序發展，激發醫療機構的經營活力。但醫療衛生領域的社會公益性與社會資本的逐利性存在天然沖突。因此，社會資本并購改制的醫院，要從經營機制、服務模式、精細化運營管理等方面實行戰略性轉變，兼顧經濟效益與社會公益屬性。其中，醫院的財務管理轉型尤為重要。社會資本辦醫要更關注醫院運營管理的能力輸出，尤其要有一套行之有效的財務管理方案，對收購醫院做好長期持有的安排，而非短期獲利套現退出。向財務要效益，通過提升醫院的盈利能力獲得利潤及現金回報，才是社會資本辦醫的出路。加強醫院財務管理，能夠精準把控醫院資金的籌措及使用，確保資金安全，能夠通過科學的全面預算、精準的財務分析和預測，對醫院財務整體運行進行全面的監管，推動醫院提升盈利能力，創造經濟效益。

二、醫院財務管理工作中存在的問題

（一）財務戰略定位高度不足

由于歷史原因，醫院對財務重視度不足，醫院財務職能定位低下，作用有限。財務工作缺乏長遠規劃，對醫院發展參與度不足。醫院對財務部門的要求就是記好賬、管好錢，其職責為收款、報銷、記賬、編制基礎的財務報表。雖然負責預算，但僅編制簡單的收支結余預算。另外，財務沒有財務分析，沒有參與績效考核，沒有對科室下達利潤指標，與經營嚴重脫節，對醫院業務發展既缺乏支持，又缺乏必要的監控。

（二）財務核算基礎薄弱

1.核算基礎薄弱

醫院財務核算參照事業單位的會計制度，不按企業會計準則進行成本核算，存在未按權責發生制核算的情況，醫院報表不真實、不全面、不客觀。

另外，醫院的核算極其簡單，會計科目設置不超過三級，無法從多維度查詢明細數據，未實現全成本核算，費用很少分攤；收入未核算到科室，僅簡單劃分為醫療收入和藥品收入；費用明細科目設置籠統，核算不精細；采用傳統的手工報銷、紙質審批，效率低下；記賬不及時，未達賬項較多且長期存在。

2.會計報表不能真實反映醫院的經濟活動

醫院會計報表體系無法反映醫院籌集資金、償還債務和分配利潤的能力，不能有效地防止可能出現的資金閑置或斷流。財務記賬基本采用收付實現制原則，導致收入成本確認不及時、不配比。固定資產折舊年限被隨意調整，有的資產甚至不計提折舊，少計提、多計提，導致利潤不實。跨期現象普遍，賬外資產不入賬，各種補貼不記或少記收入。以上種種情況，導致醫院報表不實，不能真實反映醫院的經營成果。

（三）預算管理不科學，無法引導經營

第一，預算管理機制簡單。僅編制收支結余預算，未考慮資源的配置、經濟效益的增長、投入產出比，無法引導醫院的運營和發展。未實行全面預算，僅對全院收入、支出進行預算編制，未細化到具體臨床科室。預算項目未與會計核算科目對應，未層層分解，缺乏依據，邏輯不嚴謹。

第二，預算編制不科學、不準確。醫院財務部組織編制預算時，最核心的收入預算并非自下而上地由臨床科室報送，而是由醫院醫務科匯總各科室的業務量，再由財務計算收入，導致財務與業務脫節，預算不準確。對于專項預算，不要求報送項目可行性分析報告及經濟效益分析報告，未進行充分的科學論證與量化分析。

第三，預算執行管控力度不夠。日常的預算管控依然停留在總額控制層面，未按照預算進度匹配業務計劃、匹配時間進度進行管理。預算明細缺少控制，各部門、科室年底突擊花預算情況嚴重，預算調劑使用情況突出，且預算未與績效考核掛鉤。由于預算只是簡單地控制花錢，并未與各部門、員工的直接收入掛鉤，預算管控的意義大打折扣。

（四）固定資產賬務處理不當

固定資產的購置未經過科學論證，尤其是大型醫療設備的購置，未經過可行性分析，未進行設備經濟效益預測。部分廠商投放的設備未入賬，上級廠礦集團為醫院購置的設備未入賬，導致賬實不符。病房樓改擴建、配套房支出直接費用化處理。部分大型設備使用壽命高于10年，但財務上按3～5年折舊處理。另外，固定資產實物管理混亂，實物臺賬未明細到單項固定資產，未貼標簽，更未落實責任到人。

未建立定期盤點機制，對丟失、損毀、盤盈、盤虧資產未按規定報審報批，未進行責任認定。部分資產已經無法使用或已處置，但未及時進行賬務清理，固定資產的真實價值未得到體現，固定資產的有效監管無法實現。

（五）財務分析不足

財務分析是財務管理工作的核心和基礎，有利于及時向管理層傳遞醫院當前的財務狀況，財務風險等，對預算控制至關重要。同時，財務分析能客觀反映醫院資源的投入和產出結果，有利于科學引導醫院經營和發展。

醫院的大小會議特別多，然而很少召開財務分析會和出具財務分析報告。醫院更多時候只看業務量，定期召開的臨床科室會議，著重分析的是手術量、三四級手術臺次等業務指標，而不重視科室盈虧情況，更缺乏對成本支出的關注。另外，由于缺少定期的財務分析，未能及時掌握預算進度及各項財務指標完成情況等。

（六）財務隊伍建設能力不足

某醫院屬于廠礦集團的三產，很多財務人員都是廠礦職工家屬。部分財務員工屬于退休返聘，年齡較大，多年未補充新員工，鮮有社招補充應屆大學生的情況。

財務人員（含收費處員工）多達20余人，但碩士以上學歷者僅兩人，平均年齡高達40歲，中高級職稱人員少之又少。財務人員專業能力不足，未熟練掌握會計準則，電子信息化水平能力低下，無法熟練操作財務軟件，過于依賴手工臺賬，效率低下。另外，晉升機制缺乏，培訓機制不足，輪崗機會不多，專業能力提升緩慢。

（七）財務管理精細化程度不足

醫院財務核算簡單粗放，會計科目設置層級較少，科室成本核算單一，未實行全成本核算，費用分攤不足，籠統歸類。由于未實現全成本分攤，未對科室利潤進行考核，財務預算未細化到科室，財務管理精細化程度不足。

三、改進醫院財務管理工作的對策

（一）重新定義醫院財務的戰略地位

首先，對醫院財務實施垂直管理，財務總監由投資方外派到醫院并進入管理層。其次，重新搭建醫院財務組織架構，在財務部下設四個組，分別為核算與報表組、預算及財務分析組、資金管理組、資產管理組，與集團財務架構保持統一。除了傳統的財務基礎工作，還賦予財務全面預算管理與績效考核職能、精細化運營及財務分析職能、資產全生命周期管理職能、資金籌措及分配職能、財務風險控制職能等。提高醫院財務職能定位，賦予財務部門責權利，作為集團派駐機構，接受集團財務及醫院一把手的雙重管理。同時，作為集團與醫院溝通的橋梁，承擔更多的融合使命。

（二）實現財務核算標準化，做到核算“六統一”

第一，會計政策統一。根據國家相關制度及集團財務要求，執行新企業會計準則，執行集團統一的會計政策，重點包括權者發生制原則、壞賬準備計提政策、收入確認原則、固定資產折舊方式及年限等。

第二，會計科目設置統一。前三級科目與集團及兄弟醫院保持一致，各科目核算內容一致，科目與報表對應關系一致。同時，要求科目設置到日常管控要求的最小顆粒度，滿足財務管理取數要求。

第三，會計核算規則統一。類似業務場景下，執行統一記賬分錄。成本費用分攤規則一致，摘要書寫、原始附件等細節要求一致。

第四，財務信息披露統一。按照統一的時間和質量要求進行財報審計、財報籌劃、財報分析、財報滾動預測。

第五，財務合規體系統一。財務基礎、財務制度建設、財報預算、稅務管理、固定資產管理、應收賬款管理、工程項目核算等合規。

第六，財務信息化統一。財務信息系統集團統一管理，財務信息系統上線需事前報批報備，與業務系統集成對接。

（三）建立科學的全面預算管理機制

1.科學編制預算

第一，高度重視預算組織工作，醫院成立預算工作領導小組，由院長擔任組長。第二，醫院預算指標要匹配醫院發展戰略及當年的經營計劃，預算任務指標要具有挑戰性，同時具有可行性。第三，預算指標的制定遵循“自下而上”與“自上而下”相結合的原則，由最小業務單元（一線臨床科室）根據當年的挑戰性業務指標，逐級匯總呈報管理層，再由管理層結合經營計劃，提出挑戰性財務指標后交給各預算單元去落實和論證，往復幾輪后最終確定各單元的預算指標。第四，費用預算要求與會計核算科目一致。第五，重大項目支出、固定資產采購預算，要提交可行性分析報告、經濟效益分析報告，對其投出產出提出量化要求后再確定資金預算。

2.嚴格執行預算

第一，要有健全的預算監督機制，由財務部定期對預算執行情況進行檢查，逐項管控，發現預算出現重大偏差等情況，要及時找到原因，提出改進方案，確保預算得到有效執行。同時，形成月度財務預算分析報告，每月根據時間進度和預算假設進度，審核預算執行偏離度。第二，預算一經批準，必須嚴格執行。有預算可開支，無預算不支出。在具體控制層面，首先要看總額，其次還要看預算明細，原則上預算明細不得調劑使用。第三，嚴格控制突擊花預算的情況出現，對不必要事項，即便有預算也不得支出。

（四）建立固定資產全生命周期管理機制

建立一套完整的固定資產全生命周期管理流程，從固定資產使用部門提出需求開始，到購買、日常維護管理、處置或者報廢，對每一個環節作出嚴格的規定。首先，使用科室提出需求，醫務部要會同財務部對科室購買設備的必要性進行論證，審核可行性分析報告及經濟效益分析報告，判斷其投入產出情況。一旦決定購買，要責成采購部公開招標，擇優選擇。其次，設備驗收且試運行完畢后，財務及時入賬，設備科要登記實物臺賬，做到賬賬相符。設備科要對設備貼標簽，并對該項資產責任到科室或者實際使用保管人。再次，日常要定期維護、檢查和盤點設備，做到賬實相符。最后，如果使用過程中需要處置、報廢設備，要嚴格履行審批程序，合規處理，并及時進行賬務清理。

（五）建立常態化的財務分析機制

首先，財務部應當按月組織財務分析會，解構醫院財務數據，深入分析醫院收入、成本結構，重點關注財務指標完成情況。要對預算執行偏差情況進行分析，并作出合理解釋；要對下一季度各項財務指標進行客觀、合理的預測，及時預警。

其次，要針對管理層或其他使用人的具體需求，做好各類專項分析，如對標分析，項目盈利預測分析。

最后，要對月度財務分析建立會議跟蹤機制，對會上提出的要求，要跟蹤具體落實措施、完成進展，直至該項任務閉環。

（六）加強財務隊伍建設

醫院財務隊伍整體接受集團財務條線和醫院的雙重管理。在專業層面、技術層面，按財務條線要求執行；在服務支持方面，按醫院要求執行。財務部門要定崗定編，有明確的財務操作手冊及崗位職責。醫院財務組織架構的設計要與集團財務相對一致，更好地對接完成日常工作。要建立健全員工培養機制，有完整的培訓方案，做好中長期財務干部培養計劃，及時補充培養年輕后備干部；要鼓勵財務員工學習考取中高級職稱；要建立長效的輪崗計劃，培養員工成為多面手。

（七）加強財務精細化運營管理

加強財務精細化管理，主要從兩方面開展。第一，在核算標準化基礎上，逐步實現精細化核算。具體來說，醫院核算要做到分科室核算，并按全成本分攤原則，將各類費用分攤到臨床科室，進而核算出科室的收入、成本和利潤，為科室預算的分解、科室績效考核奠定基礎。第二，健全績效考核機制，從傳統的考核科室手術量、手術臺次等數量指標，過渡到更為科學地考核科室利潤指標，引導科室創造經濟效益。

四、結語

社會資本投資醫院財務問題突出且具有普遍性，要提高醫院財務的戰略定位，充分發揮財務管理的專業作用，并通過人才隊伍的培養、科學的全面預算管理、精準的財務分析、精細化的財務運營管理，驅動醫院提升盈利能力，使社會資本獲得回報，為社會創造經濟效益。