淺談專業化平臺管理下的人力資源共享服務模式

李娜

摘要：隨著我國企業規模的逐漸壯大，人力資源管理逐步成為戰略規劃的重點，企業紛紛開始探索新的管理模式，以求降低人力資源管理運營成本，提升管理效果。但我國企業對于先進的人力資源管理的實踐較少，經驗不足，導致企業人力資源戰略規劃不夠、政策性管理不完善，這給企業可持續發展帶來諸多問題，最突出的矛盾點就在于運營成本高和運營效率低下，這是拖垮企業的兩條繩子，必須用科學合理的管理模式變革將其割斷，幫助企業獲得新生。近年來，國際國內商業形勢發生巨大變化，科技創新為企業發展帶來新的機遇和挑戰，在這種背景之下人力資源三支柱理論受到企業管理者的普遍關注。作為一種梳理企業人力資源管理問題和提升管理效率的有力手段，人力資源三個中心的設立和運營會幫助企業將更多的精力放在戰略層面，平行合并重復的工作量，借此途徑節省成本和提高效率。文章從人力資源共享服務模式的內容和我國企業人力資源管理現狀出發，總結了人力資源管理實踐中的問題，并對專業化平臺下人力資源共享服務模式的意義和應用策論做了簡要分析。

關鍵詞：專業化平臺;人力資源服務;共享模式

20世紀90年代，人力資源三支柱理論就廣泛應用于歐美企業，并隨著它們的全球化擴張進入中國市場。這種基于專業化管理的人力資源共享服務模式展現出巨大的功能優越性和適配性，幫助外資企業保持全球化人力資源管理優勢，在中國市場平穩運營。很長一段時間里，我國經濟發展水平有限，人力資源成本在企業總成本中占比較低，導致企業普遍忽視對人力資源專業化服務模式的探索，人力資源管理停留在事務性操作層面，缺少政策和戰略層面的規劃。雖然三支柱理論由來已久，但在中國市場的實踐經驗較少，市場整體專業化人力資源服務水平仍有很大的發展空間。

一、人力資源共享服務模式概述

隨著我國市場勞動力成本的上升和市場結構的調整，企業競爭從資源導向轉變為人才導向，人力資源成本占比顯著上升，人力資源價值獲得重視。同時，隨著企業規模的擴大，人力資源政策和戰略性規劃需求逐漸突顯出來，但長久以來我國企業人力資源部門主要負責實務性操作，不具備應對多元化、多層次業務內容的意識和能力，所以人力資源管理向專業化共享服務模式轉型升級勢在必行。

人力資源共享服務模式的建立基于三支柱理論，將企業內人力資源管理和規劃的業務按照專業方向的不同進行劃分，建立起人力資源運營共享服務中心（SSC （shared service center））、人力資源專家中心（COE（center of expertise））和人力資源業務伙伴團隊（BP（Business Partner））。其中，運營共享中心負責企業內部最基礎的人力資源管理實務性操作，包括薪酬計算、績效考核、員工信息錄入和入離職辦理等。人力資源專家中心負責政策性人力資源發展框架的搭建，設計并優化企業薪酬體系、組織架構、績效方案、福利體系、公司文化等。人力資源業務伙伴作為人力資源部門和業務部門之間的溝通橋梁，負責綜合理解業務部門的招聘、考核等特殊需求，為優化企業人力資源戰略做好服務。就此，實務性、政策性和業務溝通性人力資源模塊被清晰地劃分開，每個模塊內部具有專業化獨特性，各司其職，互相配合。

人力資源共享服務模式的規劃和建立標志著一個企業從粗放型管理逐步走向精細化高效管理，這是企業以可持續發展為目標進行的主動轉型升級，通過合并相似業務、剝離基礎性業務、增加內部戰略層面業務等方式，將人力資源管理從一個支持性業務性質轉變為核心業務性質，使之與市場部和產品或服務提供部門擁有同等的受重視程度。由此，人力資源管理不再只是一個職能型部門，在人力資源管理上花費的經濟和時間投入，也不再只是沉沒成本。企業整體采用人力資本論的理念來進行人才培養和人才服務，給予人才更好的職業規劃保障和薪資績效獎勵，并將投入視作一筆高收益的投資，這對于其內部人才和企業本身而言都是大有益處的。在人力資源共享服務模式下，企業的發展與員工的職業發展緊密相聯，員工與企業真正成為利益共同體，這對于一個企業的高質量可持續發展有著重要的意義。

二、我國企業人力資源管理現狀

（一）職能模塊固化，運營成本難以控制

當前我國大部分企業中人力資源部門內仍按照業務模塊進行崗位任務劃分。不管是績效考核人員還是薪酬福利崗位，在涉及與業務部門溝通和確認集團政策戰略時，都需要親力親為。一是重復的溝通過程耗費了大量的時間成本。二是員工素質能力和專業水平良莠不齊，對于企業規劃和業務部門需求的理解不同，導致企業人力資源管理工作的整體效率和效果欠佳。員工固守本職，對于其它業務模塊的專業知識缺少了解，長此以往，人力資源部門與企業整體發展步調難以一致。

（二）行政事務居多，缺少人力戰略規劃

在企業的建立和成長初期，人力資源管理工作范圍較窄，主要集中在行政事務上，核心職能是員工的薪資發放和勞動關系管理。所以過去很多企業有勞資科卻沒有人力資源部門。隨著企業的發展壯大，人力資源也成為了戰略規劃的前沿陣地，但企業內部人事部門卻未能與企業發展變化保持同步，依舊以實務性操作為主業，缺少對人力戰略規劃相關知識和實操能力的學習。面對企業戰略規劃層面的需求，內部人力資源員工無法擔責，企業就只能將此類工作交由外部第三方咨詢公司來做，這進一步提升了人力資源的運營成本，也無法保證制訂的戰略具有持久適配性和長期效果。

（三）運作流程無序，損耗人力資源價值

目前，由于人力資源部門內部沒有進行合理的專業化劃分，所以員工的操作流程互相有交叉，有重復，對同一件業務的權責歸屬不明確，增加了對其績效考核的難度，影響了人力資源部門的整體工作效率。掌握人力資源戰略規劃能力的員工被迫參與實務性操作，擅長與業務部門溝通的員工被安排在業務流程前端處理數據和信息，類似這樣的情況不勝枚舉。不按照專業化對員工進行合理安排，就是在消耗企業的人力資源價值。只有“各盡其能，各司其職”，企業的人力資源業務才能得到整體上的流程優化和效果提升。

三、專業化平臺管理下運用人力資源共享服務模式的意義

（一）整合企業內部資源，優化服務質量

人力是企業的核心資源，也是當前企業重要的成本控制點。對于業務內容重復、業務溝通難度大的實務性工作，企業可以進行橫向整合，把內部各級單位的同類業務集中在一起，統一進行處理。特別是擁有多家子公司的跨國企業，這種共享服務模式能極大提升企業在全球范圍內的人力資源管理效率，也確保了不同子公司人力資源管理的標準統一，且符合企業整體的發展規劃。與傳統的人力資源職能不同，運營共享中心的服務對象是企業內部管理者和員工，需要提升客戶服務意識，為企業成員提供更便捷、更高效、更貼心的人力資源服務。這使得人力資源業務流程更加透明，員工的訴求和咨詢都能夠得到及時的解答。

（二）提升運營規模效應，降低管理成本

專業化整合之后，三大中心內部的信息獲取成本和運營成本都大大下降，各中心專注于自身業務，不需要為其它層級的人力資源工作分心。特別是對于大型集團企業來說，眾多分公司或子公司分布在不同的地理區位，重復性工作在基層也許并不能明顯地暴露出浪費時間和經濟成本的弊端，但是從集團總部層面來說卻要耗費大量的時間和精力來匯總各單位的信息和服務項。通過建立三大中心，能有效提升聚合式管理的效率和效果，使不同地理區位的人力資源管理事務刪繁就簡，成為一種可調控可調配的合理狀態。三大中心互相合作，按照流程各司其職，分享信息和管理成果。原本分散于各單位的同類部門經過整合，員工崗位職責和核心任務都得到了明確，后續績效考核也更加容易落地。新型管理模式一是降低了運營流程成本，二是便于對員工進行專業化培訓，而有針對性的培訓也會進一步降低企業總體成本。從這個角度上來說，專業化人力資源管理平臺的搭建符合規模效應特點，整合人力資源資源服務模塊注定會帶來企業整體成本的下降。

（三）支持業務重點前移，促進企業增值

長久以來，人力資源都是一個職能型部門，充當企業發展的工具，本身沒有服務對象也不具備增值功能。但隨著人力資源共享服務模式的逐步應用，三大中心分別有了服務重點，并在業務流程中相互配合。人力資源專家中心布局謀篇，充當企業軍師，為企業主體服務。雖然專家中心是內部組織，但由于引入了市場競爭機制，中心必須保持服務質量才能抵御外部第三方咨詢公司的競爭。而人力資源業務伙伴的服務對象是業務部門，運營共享中心的服務對象是全體員工，服務對象滿意與否直接影響著中心運營績效的考評。只有將潛在問題的發現和解決進行前置，三大中心才能保證服務質量，進而提升自身的效能，這也是為企業間接創造價值的一個渠道。

四、進行專業化平臺管理下人力資源共享服務的策略

（一）評估企業現狀與需求，做好轉型準備

人力資源三支柱理論的優越性并不是通用的，企業需要合理評估自身的發展現狀和需求，來考慮是否廣泛使用共享服務模式，建立三大中心。對于已具備一定的實力并且正在進行運營市場擴展的大型企業來說，建立人力資源共享服務模式是適合的。而對于體量較小、發展時間較短的中小型企業來說，基礎性的人力資源部門就已經能夠滿足企業的需求，那么就不需要盲目跟從優秀理論建立三大中心。當企業充分理解自身的發展情況并決定升級人力資源管理模式時，管理者需要做好轉型的思想和成本準備，對人力資源部門員工進行有效地培訓，向其傳達共享服務模式的優勢和特點，幫助其理解管理升級必要性，并為共享模式建立后的工作開展做好準備。對于跨國企業來說，管理者還需要決定三大中心的辦公所在地，發揮不同地理區域的成本優勢和人才優勢，來降低三大中心的運營成本，強化三大中心的服務質量。

（二）建立人力資源三中心，進行業務整合

在進行了可行性分析和前期準備之后，企業開始建立人力資源共享服務中心、人力資源專家中心和人力資源業務伙伴團隊。一方面，企業需要對現有的人力資源業務人員進行考核和專業化評價，對員工的崗位歸屬有一個規劃。另一方面，企業需要明確新的人力資源管理需求，從市場上招聘更多多元化、綜合素質過硬和專業性強的人才。比如，人力資源業務伙伴的人選既需要人力資源專業背景，又需要業務部門專業知識，最重要的是要有極強的溝通和協調能力，使其在人力資源部門和業務部門之間形成溝通橋梁。在管理模式升級前，企業內部可能不具有這樣高素質的員工，那就需要進行市場招聘來充實業務團隊。同時，傳統的人力資源部門不承擔專家中心的職能，企業需要從外部咨詢公司中發掘人力資源專家，站在更高層次的角度上為企業出謀劃策。

（三）利用好市場競爭機制，提高服務意識

市場競爭機制講求“優勝劣汰，適者生存”，需要經營主體不斷提升產品和服務質量，增強競爭力，獲得更多發展的可能性。在人力資源共享服務模式建立之后，人事部門不再只承擔工具性職能，擁有更多的靈活度和主動性來參與企業整體的發展運營。處于前線的共享服務中心和業務伙伴需要將員工、管理者、業務部門和企業主體的真實訴求輸送給專家中心，為優化企業人力資源戰略層作參考。這個流程可以是企業內部建立的，也可以部分外包給第三方，所以企業內部三大中心是需要保持服務質量的，否則企業會出于成本和運營效果的考慮，用外部機構替換內部中心。這就要求三大中心提升服務意識，對于企業內人力資源問題保持敏感度，同時中心內部員工不斷提升自身的專業化水平，在與外部第三方替代者的競爭中贏得業務運營機會。

（四）優化高科技信息平臺，支持服務流程

企業人力資源戰略的制訂和調整需要大量人力資源信息的支持，跨國、跨主體的實務性操作需要共享管理流程和整合數據，這就需要利用信息技術建立符合企業需求的管理系統平臺，協助管理者高效開展人力資源服務工作，為不同主體對接三大中心提供線上渠道。比如，員工普遍關心薪酬績效相關的信息，對于考核結果和勞動關系政策等存在咨詢需求，這就需要共享服務中心提供員工自助服務，通過信息化平臺搭建、微信或網站等渠道，方便員工隨時隨地與企業人力資源運營共享服務中心取得聯系，及時解決疑惑，得到問題的答復。在大數據技術和“互聯網+”的賦能下，人力資源管理平臺能夠整合多項任務流程，實現海量數據存儲、實時信息發布、資料數據傳送及存檔、信息收集和分析、系統自動考評和回復等功能，極大程度上解放了人力資源價值，讓三大中心的員工將更多的精力投入機器無法取代的工作項目，從而提升人力資源管理的軟實力，間接增強企業員工的滿意度和對企業的認同感。

（五）加強儲備式內部培訓，提升服務質量

建立人力資源共享服務體系，標志著一個企業人力資源管理從粗放型走向精益管理，這是企業管理模式的一個升級過程。在此過程中，離不開人力資源管理相關人員的努力和業務支撐，才能使科學設計的共享服務體系真正落到實處，從公司上層到企業基層連接起無數溝通和服務流動的橋梁。因此，提升三大中心中人力資源管理相關人員的業務能力水平和綜合素質至關重要。加強內部培訓，儲備更多優秀的人力資源管理人才，是企業不斷升級人力資源共享體系的基礎和保障。特別是傳統的管理模式中，企業人力資源部門主要負責基礎性業務，對于人力資源戰略規劃方面缺少經驗和專業知識儲備，同時對于人力資源業務伙伴模塊的運營方式欠缺了解。所以，在進行人力資源共享服務模式的設計和建立之初，就應該同步對人力資源部門的員工進行企業戰略和人力資源業務伙伴模式的知識科普和宣貫，并利用測試和考核等方式確保培訓宣貫活動的效果落到實處，為快速有效地建立起三大人力資源服務中心做好準備。

五、結語

人力資源共享服務是符合現代企業發展要求的先進管理模式，特別是對于大型企業和跨國企業來說，人力資源管理的整合和優化會帶來極大的成本優勢和創收動力。在共享服務模式下，一個企業的人力資源管理是強調服務的，將以內部員工為服務對象，并動態參照企業戰略政策的變化，以信息化、智能化的視角創新管理思路。唯有這樣，企業人力資源需求才能被合理對接，人力資源戰略才能長久體現與企業發展的適配性，人力資源管理工作才能有序、高效、高質量地開展。

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（作者單位：中國石油集團共享運營有限公司）