精細成本管理在鋼鐵企業的應用研究

羅敏

（攀鋼集團成都鋼釩有限公司，四川 成都 610300）

一、引言

精細化成本管理以客戶創造價值為前提，以價值鏈成本最低為目標，組織實施到整個企業價值鏈成本管理中，管理對象是價值鏈成本的各個方面，從采購、設計、生產、服務等環節把控企業價值鏈成本，以實現企業價值鏈成本最優，使企業獲得強大的競爭優勢。精細化成本管理理念的實質在于追求最小的價值鏈成本。在價值鏈的各個重要環節中，不斷地消除不為客戶提供增值的作業，杜絕浪費，從而達到有效降低價值鏈管理成本，提高價值鏈效率，最大限度地滿足不同客戶特殊化、多樣化的需要，使企業的競爭力水平不斷發展增強。

（一）精細成本管理體系

1．精細采購成本管理。在采購的環節中，控制采購的價格，節約采購費用。具體可通過建立健全采購制度，實施科學決策，規范企業采購行為，在保證質量的前提下盡量減少采購價格；采取合理的采購方式，公平公開地選擇供應商，并根據經營情況建立長期互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本； 與供應商簽訂保供協議，在需要時及時提供物料，滿足生產同時減少庫存，達到經濟批量采購，減少采購費用。

2．精細設計成本管理。根據成本的起因，80%的產品成本是在產品設計階段就形成了，因此，成本管理在產品規劃設計階段就尤其重要，大體上要遵循以下程序：（1）確定產品開發任務，制定新產品開發成本。（2）分解目標成本并付諸實施。（3）對目標成本實際水平不斷預測、跟蹤、分析對比。（4）對分析中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究并采取降低成本的措施，確保不超過目標成本。

3．精細生產成本管理。精細生產成本的改善有以下幾種方法：（1）通過提高技術人員操作水平，規范作業，減少物耗。（2）進行價值工程和價值分析，考慮技術和經濟，在保證必要的功能之前取得最低的成本。（3）全員參與，全過程控制，減少冗余成本。（4）采用作業成本管理。識別成本動因，提高有效作業，減少非增值作業，合理有效地分配成本。

4．精細物流成本管理。物流成本在企業價值鏈成本中占有較高的比重，在制造業中更為突出。物流成本管理主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、流通加工等，保證不間斷、不迂回、不倒流、不等待、不出廢品的原則，科學設計作業流程，制定發展行動研究方案，實現企業物流的準時、準確、快速、高效、低耗，達到降低物流成本的精細管理要求。

5．精細服務成本管理。優質的客戶服務是提高產品附加值的重要手段，其服務包括售前顧客需求調查，不定期的跟蹤維護服務，售后的產品質量保養服務等，通過服務開拓市場穩定客源，也可以促進企業產品升級，滿足客戶需求。

（二）精細成本管理與傳統成本管理的差異

精細成本管理以“成本 = 銷售價格-利潤”為基礎，即銷售價格決定成本，一般通過降低成本來保證利潤，目標更加明確，更能發揮主觀能動性，使得成本控制能落到實處。

傳統的成本管理以“銷售價格 = 成本 + 利潤”為基礎，即成本決定銷售價格，利潤通常通過提高銷售價格來保證，但是在市場比較飽和情況下，價格由買方決定，提高售價的方式滿足利潤不太容易實現。

二者最大到區別在于，精細成本管理注重價值鏈分析，以市場和客戶需求為導向，重視上下游關系，建立全產業鏈成本控制理念，尋求產業鏈上的共贏，提升產品升級。傳統成本管理關注的是企業內部經營活動價值耗費，控制的成本與產品直接相關，有一定局限性。

二、當前精細成本管理在鋼鐵企業的應用中存在的問題

鋼鐵企業作為中國傳統的基礎制造技術企業，具有生產經營規模大、工藝流程長、工序復雜和資金需求大的特點，成本會計核算及管理能力相對其他行業的企業可以更加復雜。具體而言，精細成本管理在鋼鐵企業應用中存在的問題主要體現在以下幾個方面：

（一）對成本管理認識不足，成本管理范疇狹窄，觀念意識落后。成本管理的目標只歸結為降低生產環節成本，忽視設計環節、銷售服務、上下游產業聯系等。降低成本的途徑僅依賴于規模化生產，對科技進步、技術革命創新性不足，缺乏技術創新動力、全員參與不足，水平有待提高。

（二）成本管理方法、手段陳舊。目前對成本管理雖然采用了預算、決策、計劃、會計核算、控制、分析等環節，但各個環節的執行過程中存在一定偏差，不能有機結合。信息數據收集上，僅收集了產品財務管理方面的信息，不能提供服務于管理技術人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售目標市場等非財務制度方面的信息，對作業動因分析不足，未能實現一個科學、系統到成本管理方法體系。

（三）基礎薄弱，成本歸集失真。產品定額消耗和原始記錄不完善，存在以領代耗、已耗未領等現象，使得原輔料消耗核算不真實；能源計量設施落后，計量手段控制不到位，造成消耗計算不準確，人為分攤輸差比例太大；信息化系統不完善，如生產出的產成品先采用一個磅秤入庫，銷售時又一個磅秤出庫，兩個磅秤設備計量會造成偏差，對管理和控制都有一定困擾。非財務信息收集不完整，對間接費用分配不科學，人為調劑成本，導致生產成本失真。

（四）企業內部控制薄弱，績效評價指標單一。內部控制觀念落后，企業成本過程控制不重視，強調財務結果事后審計。例如，為什么可以通過研究招標采購，價格降下來了，成本管理反而上升了？只有一個答案，那就是： 質量降低，使用壽命縮短，消耗增加。也就是企業采購驗收工作環節失控。績效評價指標單一，僅針對成本費用的發生額進行考核。

三、加強精細成本管理在鋼鐵企業應用的對策建議

（一）樹立精細成本管理觀念

1．系統性。有系統地避免單一追求最大限度地減少開支，只通過提高和降低生產成本來評價業績，同時加強各環節的成本降低，并注意提高系統化和一體化效益。

2．全員性。改變僅僅依靠自己專業成本進行管理研究機構行使降本管理工作職能，樹立全員成本問題意識，實現學生全面全員全過程成本控制。

3．合作性。變革只停留在企業的生產成本管理上，缺乏與上游或下游企業的合作。由于各企業的生產管理效率進行不同，很容易發展造成高庫存高積壓。樹立全價值鏈合作伙伴的物流理念，提高同步制造水平。

4．創新性。拓展企業績效管理考評制度體系，建立以客戶服務滿意度為衡量一個標準的整個價值鏈績效考評體系。著力進行識別技術企業的經營管理目標、現有發展能力、業績水平及價值鏈的強弱，分步建立以供應商、客戶為價值鏈的評價一個標準和激勵作用機制。

（二）構建經營模型，完善成本管理方法

“以財務為主線，貫穿產采銷”，將配煤、配礦、鐵鋼比、生產、銷售、費用等9個子模塊，整合到公司系統平臺，建立公司經營模型。通過經營建模，實踐“市場驅動，現場隨動”，運行模式是銷售圍繞市場轉，生產圍繞銷售轉，采購圍繞生產轉，一切圍繞成本效益轉。在應用上，長周期做壓力測試，以市場驅動現場。以市場預測價格和現場指標水平為邊界，運用經營建模預測下期，檢驗是否滿足年/月度經營利潤目標要求，若不滿足，要制定措施，重新測算，直至滿足，最終形成年/月度預算。短周期保經濟運行，讓現場隨動市場。以周經營例會為平臺，一方面是保周預算，進一步劃短預算閉環周期，將月預算變為周預算，將大慣性系統變為小慣性系統。按月預算指標、周原料結構控制，保周預算完成。以周保月，以月保年。另一方面實現最具性價比的采購，運用經營建模，產采銷聯動，睜大“兩只眼睛”。一只眼睛看現場，前置技術儲備；一只眼睛看市場，跟蹤、研判市場。

（三）夯實基礎管理工作，確保成本核算準確

建立存貨定期盤點制度，夯實日常收發存管理，杜絕以領代耗、已耗未領等現象，使得原輔料消耗核算真實準確；更新能源計量設施，減少跑冒漏滴現象，采取科學計量手段，合理分配公輔設施輸差。 將信息管理應用于生產作業的各個環節，原材料、工時、產品產量、廢品外觀、工藝步驟等信息全部輸入計算機，在 ERP資源管理計劃的支持下，進行工藝調度，尋找最佳組合生產線，以降低各工序的總成本。連通信息孤島、手動變自動，收集能及時、準確取得成本的各類財務和非財務信息，夯實成本管理基礎。

（四）建立責任中心，實施綜合績效評價方法

將工序過程效率成本化，從產量、質量、事故三個維度，按瓶頸觸發，追溯各工序成本責任，讓成本效益歸位，對內部單位進行增量績效管理。同時，績效評價由單一的經濟責任制評價變為經濟責任制+工資總額預算制+成本轉移組合評價。打個比方，經濟責任制是“分碗不分灶”，處理存量績效的精準分配；引入工資總額預算制，“分碗、分灶”，各工序績效和自己業績強相關，工序間績效脫鉤，鼓勵各工序追求增量，提效增收，將存量績效變為增量績效；再運用成本轉移，“分碗分灶不分心”，對增量績效精準分配，工序間績效再掛鉤，促進工序協同，鼓勵各工序擴瓶頸，全流程提效率。通過先分后合，使業績導向更清晰，績效評價更精準。

四、結束語

綜上所述，精細成本進行管理是一種嶄新的成本信息管理發展理念，它突破了中國傳統以利潤為導向的成本風險管理工作模式，使企業文化開始以市場為導向，從采購、設計、生產和服務上全方位控制技術企業內部價值鏈成本，為成本會計管理開創了新的思維空間。