制造業企業價值鏈成本管理應用分析

呂兵

（納鐵福傳動系統（重慶）有限公司，重慶 401122）

價值鏈思想將企業生產經營過程中的活動分為兩種，一種為基本活動，另一種為輔助活動。在價值鏈成本管理過程中，通過分析和識別各項業務活動的成本動因，可以明確本企業的核心競爭優勢，整合資源，使企業在優勢環節加大投入，通過重構價值鏈，可以實現降本減耗增效的目標。

一、價值鏈成本管理概述

價值鏈是企業價值活動的有機整合，包含采購、生產、銷售等環節，既包括內部價值鏈，也包括外部價值鏈，價值鏈成本管理要求制造業企業將視角從單一的生產環節向整個價值鏈條延展，立足于價值鏈整體，分析增值要素和非增值要素，加大增值環節成本投入，減少無效成本投入，平衡成本投入和產出的關系，以最低的成本投入獲取最佳的經濟效益。

二、制造業企業加強價值鏈成本管理的必要性

價值鏈成本管理注重拓展利潤空間，促使業務模式轉型，改變了企業過度依賴利差的局面[1]。基于價值鏈理論，制造業企業進行成本管理應注重內部價值效應的提升，要求增加內部各部門間的聯系，即采購部門、生產部門、銷售部門等要形成有機整體，發揮聯動作用。加強內部價值鏈環節成本管控，可以避免采購成本虛增、生產浪費等情況。而外部價值鏈要求企業重視與上游供應商、下游客戶之間的聯系，建立戰略合作聯盟，從而可以實現信息共享、資源整合、優勢互補的目標，達到雙向共贏的效果。

三、制造業企業價值鏈成本管理中存在的主要問題

（一）對于成本動因缺乏正確認知

在價值鏈成本管理過程中降耗增值是企業的主要目標。但目前部分制造業企業成本動因識別不準，由此導致成本管控效果不明顯，如其多側重于識別生產環節的成本動因，致力于通過減少人工成本和材料成本等傳統方式來實現成本控制目標，而忽視了產品研發設計、采購、生產、銷售等環節的聯動性，未全面地進行成本動因識別和分析。

（二）過于注重經濟效益

制造業企業成本管控過于關注短期效益，忽視長期價值。部分制造業企業將財務部門作為成本管控的主導部門，未認識到成本管控的全員性，成本管理無法落地，沒有考慮到員工在成本管控中發揮的作用。此外，企業在員工績效考核過程中往往以經濟效益指標衡量員工績效，忽視成本指標，由此導致員工的趨利性，使其往往為了實現經濟效益指標，不注重成本控制。

（三）關鍵價值鏈環節成本控制不力

1．材料驗收成本偏高

價值鏈各環節具有聯動性，某一環節成本增加，將會影響總成本。在原材料驗收環節，一方面要注意避免客觀因素，如原材料污染、淋雨等情況影響原材料品質，對于采購的原材料要做好防護工作；另一方面應加大驗收管控力度，對于原材料的采購過程要借助信息系統動態跟蹤，避免采購人員以次充好的情況，同時對于采購的原材料應由倉儲人員嚴格根據驗收標準進行查驗，驗收不合格的原材料一律禁止入庫，避免由于材料問題影響產品質量，造成企業信譽和市場形象受損。

2．生產成本消耗嚴重

生產成本包含制造成本、人工成本、設備成本、折舊成本、材料消耗成本等。導致企業生產成本消耗嚴重的原因主要有以下兩方面：其一，生產成本管控責任界定不明，消耗定額制定不夠準確，未將材料消耗納入績效考核范疇，員工的成本管控意識不強，積極性不高；其二，生產成本分析缺乏科學性依據，由于制造業企業在成本分析時獲取的數據缺乏全面性和真實性，使得分析結果難以反映真實的生產消耗情況。

（四）投資決策分析相對片面

在內部投資方面，企業在購置固定資產時，未結合各部門實際情況開展成本效益分析和可行性分析，導致部分資產采購后長期閑置，不僅浪費資源，還造成資金占用；在外部投資方面，企業在確定投資方向時，深度市場調研不足，沒有從自身優勢出發尋找投資增值點，同時投資方式相對單一，降低了投資效益，易引發企業投資風險。

四、制造業企業價值鏈成本管理的應用策略

（一）制定科學的成本管理整體規劃

制造業企業價值鏈成本管控要注重整體規劃，明確成本管理方向和重點。制造業企業應以價值鏈理論為指導，識別和分析成本動因，明確影響成本的各項要素，從成本增加的源頭出發，控制無效消耗，同時要重視成本核算，對產品生產全過程中產生的各類費用進行分配和歸集，并將成本管控責任細化到人，以促使成本管控目標的實現。制造業企業要提升、重視產品生產過程投入要素的價值性和必要性，以提升成本管控效果。

（二）成本管理向縱向和橫向延伸

價值鏈成本管理具有多維性，既要從橫向層面尋找可控成本空間，又要從縱向層面挖掘可控空間。

橫向層面，要求企業注重原材料采購。可以建立供應商信息庫，為供應商劃分等級，優先與資信狀況良好的供應商合作，并與其建立長期戰略合作關系，以便取得供應商在價格方面的優惠或折扣，達到降低采購成本的目的。在產品生產前期，要做好充分全面的市場調研，了解行業供需情況，分析市場容量，在此基礎上確定生產計劃，通過“以銷定產”，避免生產供給不足，或產量過高增加庫存管理成本。制造業企業除了要了解行業市場動向、發展前景等情況，還應注重對競爭對手進行分析，了解競爭對手制定的發展戰略和成本管理模式，由此制定財務差異化戰略，以取得競爭優勢。

縱向層面，要求制造業企業拓展成本管理的外延，向產生價值的全環節延伸，如前移至產品研發，后推至產品售后服務，形成一體化的成本管控流程[2]。此外，為達到全成本管控效果，制造業企業應在分析市場的基礎上制定年度總盈利目標，將目標分解至部門，形成采購目標、生產目標、銷量目標，并根據目標情況確定各環節成本控制指標，將成本控制指標與部門/個人績效掛鉤，通過降低單位成本以實現總成本最優。制造業企業通過從橫向和縱向層面拓展成本管控范疇，可以壓縮可控成本空間。

（三）優化關鍵價值鏈環節的成本管理工作

1．強化材料驗收力度

原材料質量直接影響生產產品質量，制造業企業應重視加強原材料管控。制造業企業應重視采購預算管理，在執行采購計劃前編制采購預算，嚴禁超預算采購或者無預算采購。在原材料采購結束后，對于驗收入庫環節要嚴格把關，對于不符合質量標準的原材料一律不予入庫，倉管人員要做好驗收入庫管理工作，避免不合格材料流入生產環節，影響產品質量。

2．嚴格控制生產成本

制造業企業應對原生產流程進行分析梳理，優化生產工藝和工序，刪除資源虛耗環節，在確保產品品質、功能等不受影響的前提下合理控制支出。可以制定生產資源消耗定額，一旦材料使用超限需要在申請之后才能繼續使用，以防范過度浪費的情況，通過降低成本實現利潤的增加；同時，企業要注重產品研發分析，在研發環節對產品投產后的成本投入情況進行預測，借助分析模型計算出各環節成本消耗比例，以合理的產品設計達到“降本不降質”的目的[3]。除此之外，制造業企業還應重視生產車間布局的科學性，發揮采購、生產、倉儲等部門的聯動效應，可以根據生產規模設計倉儲物流模式，在產品生產工序結束后，選擇最佳的運輸方式和運輸工具，合理的利用倉儲空間；企業還應重視聯動外部市場，以銷定產，減少資金占用成本。

（四）注重從價值鏈角度開展投資決策分析

投資前，制造業企業應重視對內外價值鏈環節進行分析，掌握產品價值的形成過程，明確自身投資優勢和不足，確定最佳投資方向和投資方式，以實現資源的最優化配置；同時還要注意評估投資風險，合理平衡風險和收益的關系，避免盲目投資給企業帶來損失。制造業企業應基于價值鏈開展投資決策，減少或去除對非核心業務的投資，同時并購整合核心業務，發揮整體優勢，堅持核心聚集投資戰略，以實現資源到能力的轉化[4]。企業應合理設定投資規模，為了有效防范風險，一方面企業可以選擇多元化投資方式，分散風險；另一方面應在市場調研的基礎上，分析企業生產經營能力，合理界定投資額，要求投資活動既要能夠產生更大的經濟效益，又要避免影響生產經營活動。

（五）依托信息技術建立完善的信息化管理系統

大部分制造業企業雖然都引入了信息化管理系統，但是存在各部門信息系統相對獨立的問題，業務數據和財務數據無法實現交互和轉換，共享度低，由此大大降低了工作效率。鑒于此，制造業企業應使軟件或系統開發商結合企業業務性質，對企業業財系統進行適配和功能定制開發，建立業財系統間的統一數據接口，以實現實時共享、高效傳輸；同時制造業企業也可以引入一體化集成系統，解決研發設計、采購、生產、銷售（售后服務）等部門的信息溝通不暢問題[5]。此外，對于外部信息系統的搭建，制造業企業可以依托外聯網與供應商建立專屬共享系統，實現供應商信息和企業信息的同步，以便企業根據供應商情況合理制定采購計劃，對于下游客戶，可以搭建客戶服務系統，主要包含市場供需分析、客戶偏好預測、客戶意見反饋等功能模塊，以便及時了解客戶需求，生產適銷產品。

五、結束語

制造業是我國的基礎性產業，對于推動經濟發展至關重要。在新時代背景下，傳統的成本管理模式優勢已經逐漸弱化。面對多元化的市場格局，制造業企業要提升核心競爭優勢，在保障產品質量的同時降低消耗、提升資源利用率，其成本管理不能再采用傳統狹隘的模式，而應向價值鏈各環節延伸，從而提升成本管控水平，實現成本管控目標。