煤炭集團內部控制問題研究

許吉

（山西神悅節能技術有限責任公司，山西 晉城 048006）

內部控制體系是現代企業管理體系的重要組成部分，對企業長遠健康發展起著非常重要的作用。隨著全國煤炭企業大范圍整合重組，形成了億噸級國有煤炭大型集團，管理的層級和范圍越來越大，同時企業面臨的內部、外部很多不確定因素和潛在風險逐漸增加[1]。因此，強化內部控制，防范管理風險，提高運營的效率已經成為現代煤炭企業經營管理的重要內容。特別是在當前煤炭市場暴漲暴跌的情況下，分析煤炭企業內部控制建設過程中的問題和不足，繼而采取措施進一步完善內部控制體系，既是企業苦練內功的重要內容，也是保持企業健康可持續發展的必然選擇。

一、當前煤炭企業加強內部控制的必要性

（一）近年來隨著開采工藝水平的不斷提高，煤炭企業產能規模不斷擴大，可采資源日益減少，煤炭資源已經逐步成為稀缺資源。通過建立內部控制體系，強化管理，可以大大提高煤炭資源的合理開發和綜合利用，減少不必要的浪費和損失[2]。

（二）國內煤炭行業形勢復雜多變。受宏觀經濟形勢影響、碳達峰碳中和，以及進口煤沖擊，煤炭價格持續走低，市場形勢異常嚴峻。環保因素、自然災害因素等，都使得煤炭企業面臨的不確定性因素增加。通過建立內部控制體系，強化管理，可以有效規避市場風險，保持企業長遠健康發展。

（三）當前煤炭企業的內部管理水平比較落后，主要體現在體系不健全、機制不完善、流程不規范等問題上，一定程度上影響著企業的健康發展，通過建立內部控制體系，強化管理，可以促進企業經營管理水平的大幅提高[3]。

（四）經過煤炭行業黃金十年的發展，煤炭企業資產規模迅速膨脹，經濟效益快速提升，但同時也有許多的矛盾和問題被掩蓋。隨著煤炭市場由盛轉衰持續低迷，諸如對多級子公司的管控問題、資源整合礦井的內控建設問題等都逐步呈現出來，制約著企業的持續發展，亟需解決。

二、某煤業集團內部控制存在的突出問題

隨著經營規模不斷擴大和現代化管理水平的不斷提高，煤炭企業的內部控制建設取得了一定的成果，但由于市場發展和經濟形勢在不斷發生變化，煤炭企業的內控建設仍然難以滿足和支持當前企業快速發展的現實需要，面臨著許多新問題。近年來，山西省對國有大型煤炭集團進行了整合重組，經過對山西某煤業集團調查研究，當前存在的突出問題主要有：

（一）內部控制環境有待進一步優化

一是經營決策層對內部控制體系從思想上不重視，對內部控制的認識和研究不深入，觀念片面，目標不明確，錯誤地認為建立了內部控制制度就達到了目的。總體來說，缺少從企業長遠健康發展的戰略角度認識內部控制問題，還保持著干煤礦的粗放經營觀念，使內部控制無法深入有效發揮作用。

二是由于沒有很好的制約機制作保證，省國資運營公司、集團董事長、股東、監事、經理層、執行層等職責與權利交叉問題較為普遍，監督制約機制模糊，親戚家族式發展等問題突出，嚴重制約了內部控制制度的運行。

三是流程管理還未被重視，難以將內控責任分解到崗，也難以對內控執行情況進行考核。

四是缺乏高水平的人才隊伍，一定程度上影響了內部控制的執行效率和良好氛圍的形成。

（二）風險評估不夠全面、處理不及時、辦法不多

一是整合重組后的煤業集團已經從單純的煤炭采掘，成為多種經營的航母級經營體，但依舊擺脫不了干煤礦的發展眼光。風險分析評估不夠全面，大多數還是關注安全和財務風險，對于其他風險估計不足。

二是做不到風險提前預警，并且反應速度時常滯后于市場情況。這種情況就像電腦沒有防火墻，就會導致整個煤業集團業處于裸奔的狀態，不知道會掉進什么樣的泥潭，不僅不利于管理層做出正確的經營決策，而且很有可能做出錯誤的決策。

三是當遇到其他風險時，估計不足，沒有有效的應對的手段。

（三）內部控制體系不完善，有漏洞

煤業集團為了確保經營決策能夠落實，建立了內部控制體系，即制定了各種規章制度、管理辦法、工作流程、考核辦法等。這僅僅是初級管理體系，還存在組織機構不清晰、職責不明、相互交叉、缺乏監督等諸多問題，基本上都導致制度流于表面，基本沒有按照制度辦事。有的企業內部控制體系多年不更新、不發展，不與時俱進查缺補漏。尤其層級較多的集團，對三級以下公司監管力度不到位，出現了財務人員挪用公款、倒賣承兌匯票等惡性事件。

（四）資源整合礦井的內控建設嚴重滯后

在山西省煤炭整合重組大背景下，大型國有集團對地方中小型礦井完成了兼并重組。大量原屬于私人或集體的低產能礦井被整合，一定程度上改變了原先“小、亂、散”的煤炭開采狀況。但由于被整合礦井大多地處偏僻且歷史遺留問題較多，整合主體的企業管理理念、管理手段未能及時跟進，加之管理力量進一步攤薄，管理人員缺乏，素質參差不齊，導致內控建設嚴重滯后，許多資源整合礦井的授權審批制度、不相容崗位分離等制度都難以真正貫徹實施，存在較大的經營風險。

（五）信息化水平有待提高

煤業集團在信息化建設方面做了大量工作，建立OA、ERP等企業信息系統，但主要以財務信息為主。相比現代化企業的管理標準，這類內部控制信息系統建設只屬于初級階段，達到了基本要求。一方面，存在信息資源浪費，未充分利用。信息在不同的業務部門不能相互傳遞，在不同業務的上下級之間不能相互傳遞。另一方面，存在大量的信息孤島，三級及以下公司都有獨立的信息化管理系統，但與集團信息不共享、不流通。這樣就嚴重制約了信息反饋的通暢性，不利于內部控制系統的改進與完善。

三、提高內部控制水平的對策

基于當前該集團內部控制方面的突出問題，結合現代內部控制體系理論和市場當前形勢，總結了以下五點舉措。

（一）多措并舉，自我完善和優化企業內部控制運行環境

內部控制體系的建立并能否順利地運行，是需要企業有良好的內部環境作為基礎。內部控制是一把手工程，所以第一，從經營管理層開始，充分認識內部控制的重要意義。第二，大力做好宣傳和引導工作，內部控制體系的建立能否扎根發芽，關鍵在于土壤，全體員工就是土壤，所以要大力培養每名員工建立內部控制意識，變被動到主動參與內部控制體系建立中來。同時要培養和引進一些具有高素質、掌握先進管理方法的人才隊伍，進一步改善企業的經營管理理念和方式，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，促進企業內部控制體系的良性運作和持續改善。第三，明確責任、各司其職，構建權責清晰的內部控制體系模型，明確各級責任，防止權力交叉與空白。內部控制是由企業決策層和實施層共同完成的。決策層包含董事會、監事會、經理層，實施層包含決策層一下各層級員工。董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督。經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。設立專門機構負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。第四，實施流程再造工程，通過內部控制流程框架目錄的構建，將現有的主要的流程進行一一識別與編制，將風險點明確到各個崗位，并對流程的執行過程進行控制，通過風險控制點的控制成功率來考核內部控制落實情況，從而實現資源的優化配置和運營效率的提升。

（二）加強風險控制，做好風險評估與預警工作

綜合科學性、系統性、實用性、預測性、簡潔性的原則，建立有效的風險管理體系與程序，既是煤炭企業強化內部控制的要求，也是在今后發展過程中必須加以重視的關鍵環節。在具體實施上，首先要對風險進行全面的分析和細分，不同的風險建立不同的風險等級，除主要的財務風險外，要覆蓋企業運營所有環節和外部環境；二是建立風險評價體系，對評估出來的所有風險進行認真調研，從而選擇合理的風險評價指標來評價風險，要對風險評價指標定性和定量相結合；三是建設分析預警機制，特別是在內外部環境發生變化時更要加強風險預警和分析，及時為企業管理層提供未來風險的有關信息，以便為其決策提供必要的參考。

（三）加強內部控制執行管理，完善監督考核控制

為保證內部控制制度的有效運行，一是要進一步規范和完善相關業務環節的控制流程和權限。不相干的業務嚴格分離控制，相關的業務可以交叉控制，既要做到信息溝通、共享、流通，又要做到相互監督制衡；二是企業要加強對安全生產和經營活動的內部控制，尤其是重大事項決策、重大投資、大額資金使用等方面；三是企業要對控股子公司，尤其是三級及以下公司的內部控制；四是要加強全面績效考評控制，對所有子分公司、業務部門量身定制績效考評指標，形成績效與薪酬緊密掛鉤的工資激勵機制，從而調動各生產經營單位、業務部門負責人的積極性和主動性，促進公司戰略目標的實現和內部控制管理的持續改進，最終實現內部控制在企業實施的良性循環。

（四）重視資源整合礦井內控建設，有效規避經營風險

為解決資源整合礦井內控管理中存在的問題，煤炭整合主體一是應高度重視整合礦井的內控建設問題，積極做好頂層設計；二是盡快協調解決整合礦井的歷史遺留問題，為管理工作的順利開展創優環境；三是要通過多種方式將企業管理理念宣貫到位，管理手段及時跟進，管理制度落實到位；四是通過集團選派和基層培養選拔相結合的方式，盡快補充管理人員，嚴格按照內控要求設置相關崗位，明確崗位分工，細化責任落實，同時通過培訓全面提升員工綜合素質，為包括內控建設在內的各項經營管理工作打下堅實基礎，從而有效規避風險，杜絕安全隱患。

（五）加強內控信息化建設，全面提升內控管理水平

企業應在現有信息化系統的基礎上，要重視和加強內控系統信息化建設，不僅要對目前正在運行的各類信息處理系統進行優化和改進，提升信息交流和處理的效率，實現信息的公開化、標準化、準確化，而且要利用大數據、云平臺等信息網絡技術，充分利用企業內外部信息，為實施者和決策者提供依據。同時，要以人為本，多征集各環節使用者的意見，發現問題即時完善，從而促進內控制度的不斷完善和內控管理水平的不斷提高。

四、結束語

煤炭是國家的主要的能源，煤炭企業的運行好壞，決定著國家的昌盛和煤礦職工的幸福生活。煤礦如何從粗放式管理方式轉變為精細化管理，需要采用現代企業管理體系，加強內部管控水平。以上研究分析僅是這一時期該集團需要優化改進的問題，對于企業內部管控是一個動態的藝術手段，還需要不斷研究分析。