加強地鐵運營公司全面預算管理的建議

李雙

（呼和浩特市地鐵運營有限公司，內蒙古 呼和浩特 010051）

近年來，我國城市軌道交通建設進入了快速發展時期，由于地鐵運營具有較強的公益性質，目前國內大部分城市地鐵運營企業經營都需要依賴政府財政補貼，導致當地政府承受著巨大的財政壓力，這對地鐵運營企業節約成本、提高效益提出了更高的要求。全面預算管理作為提高企業生產運營效率、降低企業運營成本的管理手段，雖然在地鐵運營企業得到了廣泛應用，但在不同的運營管理模式下，應用的效果還存在很多不足，亟須加以優化。

一、地鐵運營企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵與原則

全面預算管理是運用預算管理理念，做到全員參與、業務范圍全面覆蓋、業務全流程跟蹤的管理控制方式。企業根據年度生產經營目標，通過預算的編制、實施、修正來控制和引導企業在生產經營過程中向目標發展，實現企業資源的合理配置，促進企業戰略更好地落地。

全面預算管理作為企業中不可或缺的管理工具，可以幫助企業實現戰略目標。預算管理應以企業戰略目標為導向，以過程控制為手段，通過業財融合與平衡管理，指導企業經營活動的改善和調整，進而推動企業戰略目標的實現。

（二）地鐵運營企業實施全面預算管理的現實意義

1.有助于增強地鐵運營企業經營活力

隨著我國城市軌道交通行業的迅速發展，地鐵的建設、運營管理模式呈現出多樣化，線路運營權由以前的政府分配向PPP（政府和社會資本合作）等市場機制轉化。企業想要在激烈的市場競爭中更好地生存發展，自身的各項條件將成為主導因素，而全面預算管理則是企業自我優化提升的方法和途徑。全面預算管理的實施能幫助企業通過預算目標的制定、執行，發現企業經營過程中的“瓶頸”，通過預算分析、考核能增強企業的市場適應能力與綜合競爭實力。

2.有助于平衡政府與社會資本方的利益關系

近年來，軌道建設過程中PPP模式得到了廣泛應用，政府方公共利益最大化與社會資本方合理投資回報之間的利益關系平衡，貫穿地鐵運營企業后期的生產管理過程，這就要求地鐵運營企業運用科學的管理方式解決管理過程中的責權利問題。全面預算管理能幫助地鐵運營企業協調好各方利益關系，通過預算編制能及時、合理地對各方需求進行溝通、協調，在充分考慮各方需求的情況下優化資源配置，全面預測和籌劃未來發展，努力做到使政府信任、乘客稱贊、員工滿意、社會投資方獲取收益。

3.有助于地鐵運營企業資金的合理調配

地鐵運營企業作為準公益性企業，票務收入和非票務收入無法與成本支出相匹配，國內大部分城市軌道交通企業都需要依賴政府的財政補貼，但因各地政府的財政收入水平差異較大，未形成穩定的補貼機制，補貼資金什么時候到位、到位多少往往不受企業控制，對此，地鐵運營企業要充分挖掘潛在的商業價值，加強地鐵TOD（以公共交通為導向的開發）項目開發，進一步提高運營企業的盈利水平，充分發揮PPP項目優勢，幫助地方政府減少財政支出。因此實施全面預算管理能及時反映企業資金平衡狀況，強化現金流過程控制，保證企業運營資金流動。

4.有助于提高地鐵運營企業管理效率

地鐵運營企業具有人員需求數量大、專業范圍廣的特點，全面預算管理可以將人、財、物融合在一起，具有高度的概括能力，能涵蓋企業經營活動的各個環節。全面預算管理不是一個部門的事，要求企業各個部門全方位、全人員、全過程參與，全面預算的導向作用可以使各部門目標明確、行動一致、相互配合、相互理解，考核機制能激發員工的工作熱情、調動員工的主動性和積極性，促進部門間高效協作，提高企業運營效率。

二、地鐵運營企業實施全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理意識薄弱

目前，地鐵運營企業雖然認識到了全面預算管理的作用，但是因為大部分地鐵運營企業屬于國有企業，其收入來源大部分依賴于政府補貼，在企業管理過程中沒有明確的長遠發展戰略或長遠發展戰略與預算管理目標脫節，出現企業年度經營目標不夠清晰、具體的情況，進而不能細化各責任主體的年度工作計劃，在預算編制上各部門工作比較隨意，覺得這是財務部門的工作，與本部門關系不大，缺乏參與預算管理的積極性與主動性。

（二）預算組織體系不健全

目前，大部分地鐵運營企業的組織架構中沒有明確的全面預算管理機構，往往由財務部門承擔全部管理職責，使很多人形成了全面預算管理只是財務工作的想法，大量預算管理工作加大了財務部門的工作壓力，工作的局限性導致企業運營的各階段不能相互聯系，缺少整合思想，影響了各部門之間的配合、協作，無法調動其他員工參與管理的積極性，甚至認為預算管理會阻礙自身的工作，不能從企業管理的全局角度出發，推動全面預算管理的各項工作開展。

（三）預算編制缺乏科學性

目前，國內各地鐵運營企業因為運營管理模式、運營體制不同，有很多工作接口不一致，預算編制不盡相同，而且在預算編制中可借鑒的同業數據、參考的編制方法有限，財務部門在預算編制中往往會按照會計科目設置預算項目和預算指標，在實際應用中，直接套用理論，未考慮企業自身的業務特點、基礎管理水平以及外部市場環境變化對預算編制的影響，不能根據內外部環境變化適時進行合理的調整，造成預算編制與實際情況脫節，可操作性較差。

（四）全面預算管理執行力不強

企業管理過程中預算執行情況往往可以通過工作計劃實施結果得到體現，地鐵運營企業承擔著一定的社會公益責任，管理層的精力側重于企業外部環境對生產經營的影響，企業員工則在編制預算之初因缺乏制定預算的基本知識與技能，絕大多數人員在編制預算時只能在一知半解的情況下閉門造車，更沒有重視之后的預算執行，出現全面預算管理執行力不強，預算編制大部分流于形式，只制定不執行，或者預算管理彈性太大、剛性作用不能發揮的情況。企業內部對預算指標的完成缺乏重視，對于預算不合理或受外部因素影響需要調整預算的情況置之不理，經常出現預算與執行“兩層皮”的現象。

（五）全面預算管理績效考核機制不健全

預算考核是對全面預算管理成果的評價，也是全面預算管理的最終環節，健全的績效考核機制有利于發揮全面預算管理的監督作用，加強企業的內部風險控制體系建設，增強全員自覺認真執行預算的意識，而且可以通過績效評價，合理制定獎懲機制，調動員工的積極性。但是目前國內多數地鐵運營企業未將考核機制落地，重編制而輕考核，沒有區別對待執行結果不同的責任主體，使全面預算管理失去其作用和意義。

三、地鐵運營企業優化全面預算管理的策略

（一）樹立正確的全面預算管理意識

全面預算管理的“全面”體現在3個方面：一是全員參與，它不是管理層、財務部或某個部門的事情，需要企業所有部門、所有員工均參與其中，特別是管理者要發揮表率作用；二是覆蓋所有業務，全面預算管理不僅指日常活動，還包括投融資活動；三是管理流程全程跟蹤，對企業各項經濟活動的事前、事中和事后進行全程跟蹤。全面預算管理是一個持續的過程，從預算的編制到預算的執行，再到預算的考核，三者相互關聯、相互作用、相互銜接，只有這樣才能為企業目標的實現提供合理的保障。

（二）完善全面預算管理組織體系

地鐵運營公司應根據行業特點、經營模式的不同建立適合自己的預算管理組織體系，通常包括決策機構、日常工作機構和執行機構3個層面。決策機構作為全面預算管理的最高權力機構，負責組織領導企業實施全面預算管理，對重大事項作出決定；日常工作機構則負責預算的編制、審核、控制、調整、分析、考核等工作；執行機構負責各項預算目標的落實，配合日常工作機構做好預算管理工作。完善的管理組織體系是實施全面預算管理的環境基礎，在企業全面預算管理過程中發揮著主導性作用。

（三）建立科學的預算編制體系

地鐵運營企業應充分考慮行業經濟特點、基礎管理水平、生產經營周期和管理需要等因素，建立健全預算管理制度、選擇適合的預算編制方法，形成依據合理、內容全面、程序規范、全員能參與、想參與可實現的預算管理目標，將預算編制與軌道云相結合，做好預算信息化基礎保障工作，從而規范預算管理流程，提高預算管理工作的效率。

（四）加強全面預算執行

地鐵運營企業應加強對預算控制和調整等程序的管控，通過定期召開預算執行分析會，發現經營中存在的問題和風險，分析原因，加以糾正，防止重犯，提升預算管理對業務的控制能力。在預算執行中既要保持預算的嚴肅性、穩定性，又要在客觀環境變化時進行適當的調整，達到預算管理及時控制的目標。

（五）建立全面預算考核機制

地鐵運營企業應從體制機制入手，建立全面預算考核機制，積極推動全面預算管理作用的發揮。通過對全面預算目標完成情況和全面預算組織工作質量進行評價，使其與相應的績效管理制度掛鉤，對預算目標完成好的責任主體給予獎勵，對于超預算或預算執行情況不好的責任主體進行考核，從而促進企業實現價值的最大化。

四、結語

在軌道交通建設大發展的形勢下，全面預算管理對于地鐵運營企業具有十分重要的現實意義，通過完善全面預算管理能有效推動地鐵運營企業的良性發展，促進利益關聯方關系的平衡，實現地鐵運營企業的跨越式發展。