國有企業全面預算管理優化研究

陳婷

（江蘇銀寶控股集團有限公司，江蘇 鹽城 224000）

當前，在市場競爭程度加劇以及外部環境的瞬息萬變的現實下，企業將全面預算管理體系納入發展戰略中顯得尤為重要，一個良好運行的全面預算管理體系不僅能促進企業降本增效，更是一種有效的考評和激勵工具，使各種資源優化配置，讓“人，財，物”共同為達成企業戰略目標服務，為企業達成戰略目標、實現資源優化配置和企業價值最大化助力。

一、全面預算管理含義

凡事預則立，不預則廢，預算就是在對企業資源予以數量化的基礎上對其進行合理配置的過程。預算管理通過量化的方式提高了企業經營效率，被廣泛應用于企業各職能部門的經濟活動中。由于傳統預算存在的種種缺陷逐漸無法適應新的管理要求，這就要求一種新的預算管理體系滿足企業管理運營的需要。全面預算管理就是在傳統的預算管理的廣度與深度的基礎上，全方位運用財務預算、資本預算、經營預算和薪酬預算，涉及全員全過程的一種新型管理模式。該模式最初被各大企業應用于協調控制領域，目前已發展成為兼具評價、控制、激勵、考核功能的以戰略方針為導向的綜合管理機制，成了少數能把企業關鍵問題融合到一個體系之中的管理工具之一，是通往科學管理與實現戰略目標的最有效路徑。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

近年，國企的預算管理水平正在不斷的改進，但一些問題還是突出存在的。全面預算管理的實施不論在觀念認識方面，還是管理體制、組織體系、細節流程等方面都存在或多或少的問題。這些問題阻礙著全面預算管理在國內企業特別是國有企業中發揮其應有的效果，這些問題主要表現在以下五個方面。

（一）資金來源不確定使得計劃難以實施

國有企業主要依托于當地政府對城市民生經濟發展需要而存在，主營業務主要承接政府經濟發展規劃范圍內的建設項目居多，立足于當地，自有業務較少，因而國有企業集團的資金來源存在不確定性，主要由地方財政補貼、省級財政專項資金投入、中央財政專項資金投入及企業自主融資組成。而各種政策性的項目需要通過申報、上級審批通過才能落實，這里耗用的時間較長，建設項目的實施存在不確定性，因而難以按計劃列入全面預算管理體系范圍內進行全程控制。

（二）對全面預算的目的和本質認識不到位

很多國企職工甚至管理者對與預算的認識依舊停留在計劃經濟時代，思想觀念陳腐，認為預算不過是單純的數字游戲，于是預算往往流于形式，即使實行了全面預算管理，傳統預算的弊病依舊存在。預算在企業中地位不高，得不到全員的共同重視，其執行固然也會缺乏權威性。全面預算管理成了財務部門單純的一項任務，財務人員只是例行公事完成上級下達的任務，預算編制質量較差，后期執行過程往往與預期相差甚遠并未得到正確合理的對待與處理?？傊?，預算系統與管理效果成了兩條平行線似乎互不影響，在較大程度喪失了企業實行全面預算管理的初衷。

（三）預算編制質量不高，準確性差且缺乏靈活性

當前國企全面預算管理的問題叢生，預算效果不理想的一個直觀原因在于編制質量不高，與實際情況脫軌，不符合市場需求，導致預算形同虛設，實際執行中普遍存在超額超支的現象。預算在編制過程中往往被各種環境的變動因素所左右，從思想和認識上沒有把預算當作控制企業資金流動與費用消耗的硬性約束條件，而是預算一套、操作一套，當發生大量超支超額現象時也并沒有得到上級領導或者專門的預算委員會的高度重視，下一期的預算編制依舊采取老模式，下級計劃上報，層層匯總到財務部門后，由負責人制定總預算。結果導致期末大量超支行為發生，以及有些部門沒有用完的額度也會用其他不必要途徑用完以達到預算標準。另外，預算編制不合理，預算管理流程不系統導致預算的應急能力較差，抗風險能力較弱，不利于適應復雜多變的市場環境幫助企業及時抓住機會擴大規模和市場份額。

（四）全面預算缺乏部門協作，不利于整體團結與整體力量的發揮

當前國企的全面預算其實并沒有實現“全面”的本質含義，預算編制與執行往往陷入“單純財務部門業務”這樣狹隘的認識，從預算目標制定與分解，預算流程規劃，預算框架構建并沒有充分協調整體團隊的功能。各部門都是在既定各自的預算約束范圍內實現局部效益最大化，有時候甚至形成企業內部的不良競爭，例如，實際情況顯示本部門的預算額超過了需求額，但是出于預算指標完成或其他個人利益，期末到期前部門會想用其他途徑將預算指標用完，諸如此類的內部活動導致大量資源耗費在內部斗爭過程中。同時，缺乏部門協作導致資源流動性不足，對于企業外部環境與機遇變化的整體應對性較弱。

（五）預算反饋機制與考核機制不健全

全面預算管理是一個全方位的管理系統，不單純包括預算編制，這只是管理過程起點。即使有了科學的全面預算計劃也必須要有認真地執行，控制，調整，反饋與考核，否則再合理的預算也會流于計劃標表面。當前國企全面預算管理過程中往往存在著重計劃，輕執行，弱調控，差考評的現象，后續工作機制的不健全導致了全面預算管理效果的嚴重受損。

三、國有企業全面預算管理優化建議

（一）深入了解區域經濟發展規劃

公司要執行全面預算管理，要深入了解當地政府的經濟發展規劃，還需要與企業總體戰略目標相一致，充分考慮企業未來發展與地方經濟發展規劃的紐帶關系，盡可能提前布局，精確把握將要執行的建設項目，提前列入企業的預算目標，再將目標任務層層分解，執行全面預算過程中，嚴控成本，杜絕超預算指標的情況發生，使企業資源得到有效利用。

（二）在認識上提高對全面預算管理的重視

充分認識到管理理念革新在管理改革以及管理工具應用中的重要性，因為人的因素是改革中的關鍵因素，觀念問題又是人的問題中的首要。實行全面預算管理制度的基本在于改善公司治理結構，核心在于樹立強烈的戰略導向觀念。全面預算不僅是數字游戲，不僅是一種管理手段，更是一種全新的管理模式與管理思維。因此，樹立科學的觀念，加強高度重視是當前國企實施全面預算管理的首要。

（三）提高預算編制質量

首先，公司應采用多種預算編制方法進行預算編制。在預算的實際編制過程中，公司應結合實際發展情況和預算項目，科學合理地選擇合適的預算編制方法，并制定出切實可行的全面預算管理指標體系。其次，注重預算編制的真實性。全面預算管理的編制必須依據企業精確的規劃目標，以提高企業整體經濟效益為根本出發點，保證預算編制的真實可行。因此，公司應該采用的預算編制模式：一是以市場為導向；二是以公司全員參與為保障；三是以財務管理為核心。同時，定期開展各部門及基層管理人員預算編制的培訓工作，提高預算編制人員的專業水平和分析能力，保證填制的預算報表數據真實合理。公司財務部的預算管理組人員應定期到各基層單位進行實地考察調研，了解掌握各單位的實際生產經營情況，對預算報表的準確性有一個合理的判斷，注重預算編制的真實性，從而提高公司的預算編制質量。

（四）準確把握和預測預算管理的內外環境

對內外部的機會與威脅的環境特征進行充分了解與科學分析，實現企業戰略與預算的良好對接。戰略與預算的關系是總體與局部，指導與落實的關系。要想真正把戰略觀融入預算執行過程，就要準確把握和預測預算管理的內外環境，在此基礎上對可能出現的問題與風險進行積極應對。特別在分析內部環境的時候，除了涉及企業運營的常規選項分析外，更要強調人的因素，積極調動全員的積極性與主觀能動性。

（五）對預算考評與獎懲制度予以完善

第一，構建起完善的預算考評制度。合理的預算考評制度能夠有效分解國有企業整體戰略目標以及發展規劃到年度目標，并促使每個部門根據計劃來安排資金，實施預算管理，以促使工作人員為了企業發展目標而努力奮斗。所以在實際構建過程中要求做到公平與公正，全面且合理，確保實際考評工作具有可行性。第二，在實際考評過程中，不但要關注財務指標，還需要重視非財務指標，實際考評的內容應當要包括了預算體系執行情況以及預算完成程度。其中在對預算體系執行情況實施考評過程中需要包括預算編制的及時性、合理性，預算調整流程、預算分析報告質量等內容；對預算完成程度進行考評過程中需要注重其效果與效率。第三，設置合理的獎懲制度。國有企業需要對完成預算指標的相關獎懲標準予以明確。同時還需要嚴格兌現預算指標考核結果，如若部門或工作人員預算執行度較差，那么就予以相應懲罰，反之則應當要予以相應獎勵。

四、結束語

綜述可知，“十四五”時期，經濟高速發展，市場競爭日益激烈，隨著國有企業改革進一步深入，國企迫切要求革新陳舊的觀念以及落后的管理模式。全面預算管理已經成為國有企業不可或缺的重要管理模式。為推動企業發展，就需要不斷改進全面預算管理，針對具體環境和具體問題提出合理的解決方案，在實踐中不斷優化、完善全面預算管理制度，有效應對復雜形勢，充分發揮全面預算在企業戰略引領、資源配置、經營管控和風險防范等方面的作用，實現國有企業的做強做優。