企業并購重組存在的問題及建議研究

姚紅旺

（東明縣人力資源和社會保障局，山東 菏澤 274500）

相較國際上發達國家來看，我國的并購重組工作出現時間和發展時間都較短，只有30多年的歷程，并不能為新時期下的企業并購重組提供更多的經驗，再加上2019年受突發事件的影響，對我國整體經濟市場的發展都造成了較大的影響。越來越多的企業選擇并購重組的方式擴大經營，但是對其中的問題關注力度不高，本文對相關內容的研究，對企業并購重組的質量提升、風險防范有著重要意義。

一、并購重組

在相關文獻的解讀中，并購重組的內涵較為廣泛，而一般情況下會將其理解為兼并收購，以及后續重新規劃經營。兼并又稱為吸收合并，是指兩家或更多的獨立企業、公司合并成一家企業；收購則是一家企業用現金或有價證券購買另一家企業的股票或資產，以獲得對該企業的全部資產或某項資產的所有權，包括對企業的實際控制權，然后對資產進行重新組合，以穩定后續企業的持續運轉。企業進行并購重組的目的可總結為以下兩點：一是企業謀求發展的必然要求。企業要想進步，就必須擴大經營規模，而并購重組是其中較好的方式之一，通過并購重組，企業的經營范圍、人員等都得到了擴充，經過整合以后，統一財務目標，使企業真正成為利益共同體，進而創造更大的利益。二是重組方對被重組方實際控制的表現，并購后的重組活動能夠展現出雙方的掌控與被掌控關系，是戰略目標實現的有效保證，能夠深入到經營模式的管控，制定科學的發展建議，統一各項管理活動的口徑，實施有效控制，增強企業經濟效益[1]。

二、企業并購重組存在的問題

對于企業來說，并購重組的問題始終伴隨其中，同樣，對于規模、人員等不同的企業來說，其并購重組中出現的問題也不盡相同，以下就企業并購重組的事前、事中以及事后三階段對其中存在的問題進行分析。

（一）并購重組規劃問題

在企業籌備并購重組時，雖然尚未展開具體的并購重組措施，但是依舊存在相應的問題：一是信息問題，在并購重組前，并購方和被并購方需要對雙方都有詳細的了解，以推動并購重組工作完成，但是很多企業在并購前夕沒有與對方達成共識，導致其財務戰略無法統一，存在利益上的矛盾，在刻意隱瞞不利因素的情況下，并購方無法得知被并購方全貌，導致信息不對稱，資金等預估工作存在風險，信息交換閉塞，影響了并購重組的后續規劃；二是談判、價值評估問題，雖然并購重組在市場交易中始終有著較高的活躍度，但是對于一些民營企業來說，依舊屬于較為陌生的業務之一，部分企業缺少經驗，也是誘導財務風險發生的因素。同時，并購方對被并購方客觀公正的資產評估也會對未來重組產生影響，但由于各種客觀因素的干預，如資產評估隊伍質低、方法選擇錯誤等，都會錯誤估算被并購方的實際商業價值[2]。

（二）并購重組籌備問題

企業并購重組過程中的問題主要集中表現在以下三方面：一是融資方式選擇問題，就當前企業實際并購重組來看，其最突出的就是并購重組過程中的財務風險問題，但是很多企業并購重組時的融資方式單一性較強，融資渠道單一，過分依賴某一種融資方式，如果出現資金問題，很容易造成資金鏈斷裂甚至短缺等問題；二是融資成本問題，由于部分企業選擇的融資方式較為單一，導致其資本結構也較為單一，且在并購重組環節，很多都會采用股權融資方式，而這種方式會產生較大的代理成本、信息成本等，最終都會歸結到企業的融資成本中，如果上升幅度較大，極易誘發財務風險；三是融資資本結構問題，在經過并購重組整合之后，并購方原本的內部結構會發生很大的變化，而內部的資本結構組成很大程度上受到融資方式的干預，其如果存在過大的偏差，很容易導致股東出現利益上的分歧，不利于后期的長期發展。

（三）并購重組整合問題

在對并購重組進行規劃，到真正實施并購重組之后，企業需要面對最終的企業資產等方面的整合問題，而這也是最難解決的環節，由于企業目標、價值觀、發展方向等都存在不同，對并購方的整合能力有較高的要求。第一，財務整合概念缺失，根據相關資料顯示，在我國成功的并購重組案例中，超70%的成功案例都是源于企業的領導團隊，他們對并購任務起到決定性作用。但是在重組工作初步落實之后，企業做的第一件工作就是重組領導層，一般情況下，這些領導層都是并購方的領導層，他們雖然對管理方面有著較強的經驗，但是對于并購重組卻較為陌生，如何協調熟悉的己方業務和重組后的對方業務，是一個較大的調整，重組后面臨著大額資產漲幅、人員急速擴充、業務范圍以及企業規模都得到了爆發式增長，但由于缺少完善多維的監管，導致財務整合計劃不及時，限制了企業后續的發展；第二，人員安排以及被并購方的情緒問題，并購重組后，兩家企業或多家企業合并成一家企業，對于原本獨立運行的被并購方來說，意味著部門、業務以及人員崗位等方面存在一定的交叉重疊行為，導致部分部門和人員“多余”，既造成了被并購方的消極情緒，也增加了企業工作人員的不安，無法完成既定工作任務，降低了企業戰略目標的完成度[3]。

三、企業并購重組的優化建議

（一）并購重組規劃優化策略

首先，企業在進行并購重組前必須做好目標企業盡職調查，對潛在的風險進行預測，對其實際的資金狀況等進行了解，包括歷史遺留、賬款等情況，部分企業為了加快并購重組的速度，忽略了前期最重要的背調工作，沒有完全按照既定程序，所以企業必須穩扎穩打，嚴格按照并購重組程序進行。此外，由于并購重組當下正是“熱門”，部分企業盲目跟風，沒有考慮到自身經濟實力，所以企業的并購重組必須以自身的實際需求為主；其次，采用多種價值評估組合的方法進行資產評估，能夠幫助企業從多方面多角度了解被并購方，當然，除了眼前可以看到的資產情況，還要對未來被并購方的盈利能力、發展空間等進行預測，利用重置成本法、還原法等，給出公平、公正的定價，保證雙方基本的權益。

（二）并購重組籌備優化策略

并購重組籌備階段的問題，大多源于融資帶來的財務風險，所以企業必須積極拓寬融資渠道，加強對各項融資工具的使用。第一，打開融資渠道，豐富融資來源，能夠幫助企業獲取更多的資金，還有利于防范企業財務風險，提升其償債能力和運營能力，同時還可積極嘗試新型融資方式，增強市場活力；第二，在保證正常并購活動的基礎上降低融資成本，對于民營企業來說，對外其可積極爭取上市，以獲得海外融資資格，對內可強化對國家相關政策的解讀，及時把握住政策的融資優勢，控制融資成本的發生；第三，科學確定企業融資結構。融資結構是否科學，決定了后續的財務重組，如果沒有打開融資渠道，豐富融資組成，很有可能導致風險過于集中，豐富的融資結構能夠有效幫助企業分散財務風險[4]。

（三）并購重組整合優化策略

并購重組后的企業管理質量，很大程度上與領導層的引導能力有關，所以企業必須重視領導層的價值認識。首先，并購方必須做好領導層的學習工作，提高后續整合管理在整個并購重組中的地位，發揮領導的協調統籌作用，逐步實現經營、市場以及業務等方面的融合；其次，重點整合財務部門，落實財務權責。財務作為企業運營的核心，不管是在合并前還是合并重組后，都十分重要，企業必須根據合并重組的戰略需求，重塑財務框架，確定會計核算體系，統一會計核算口徑，實現財務歸口管理，不斷提高財務整合能力；最后，實現多渠道引流，安排好重疊部門人員的工作。針對并購重組后的業務、人員交叉重疊行為，企業必須采取一定的措施進行安撫，發揮人員最大價值，控制消極情緒以及不安心理對企業和工作的負面影響，對于有能力、有規劃的企業來說，可積極開拓新市場，對人員進行重新劃分，為其提供更合適的崗位，實現人才內部消化，不斷提升企業的整體實力，只有這樣才是達到了并購重組的最終目的。

四、結束語

綜上所述，企業的并購重組是其持續發展的必然趨勢，同時也是整體經濟市場對企業優勝劣汰的選擇結果。本文從并購重組前、中、后分階段進行分析，逐環節簡述了相關的問題及解決策略，幫助企業更好地完成并購重組工作。此外，并購重組過程固然重要，但更重要的是完成后的持續經營管理，這對每個企業來說都是一大難點，對此，企業必須從實際出發，做好制度、人員以及部門等的安排工作，重新確定企業戰略目標，形成全方面覆蓋，不斷提升企業的經濟實力。由于對相關文獻、理論等學習不夠深入，導致提出的建議也較為淺顯，無法深入分析，在未來會不斷地學習、研究，希望能夠提出更行之有效的優化策略，實現企業并購重組的創新，不斷推動企業發展，激發市場活力，創造更大經濟效益。