淺析混改企業全面預算管理的困境和對策

金玲

（重慶長興渝電力服務股份有限公司，重慶 400000）

全面預算管理方法是隨市場經濟發展而孕育出的一種高效提升運營效益和管理水平的先進財務管理模式。在混合所有制改革背景下，強調國有資本保值增值，預算先行是市場化經濟主體的基本要求，也是時代發展的需要。而隨著市場的變幻莫測，企業業務體量的增大，業務類型的創新性增強、結構重塑性增大等主要方面的變革，導致預算管理的難度急劇增大。而是否可以在競爭激烈的市場環境中利用有用信息，抓住機遇，占領市場的關鍵是運用好全面預算管理工具中的關鍵指標。行之有效的預算管理可以在資源方面按需配置運用，并對成本費用進行管控，平衡指引業務發展方向，對企業實現階段性戰略目標有重大意義。

一、混改企業實施全面預算的作用

全面預算管理方法是指在以企業制定的任務目標為宗旨，在未來規劃期內，對企業的整體經營活動和相關的財務目標進行全方位的監測和控制，按需匹配協調企業在各個領域的資源，并在執行過程中實時進行監測和研判，對形成的結果進行復盤和分析，有效地校正經營方向和路徑，最終達到推動企業實現最初制定的經營目標的財務管理方法。

（一）優化資源配置

現代企業的預算管理通常由經營預算管理、投融資決策預算管理和財務預算管理組成。而全面旨在將財務工作下沉，全員配合預算工作、全面覆蓋經營范圍、全程監控管理流程。預算的過程和指標直接反映出企業各個環節資源的利用效率，以及對資源的需求，因此通過對預算的審查平衡，可以將企業有限的資源重新梳理清楚，進行科學合理的規劃與管理，調度合適資源到各個環節上去，使資源的配置更符合客觀實際。同時也促使企業各部門間相互協調配合，充分調動員工參與預算的積極性，通過內部化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。

（二）提升運營效益

全面預算的編制過程會涉及各個部門，涵蓋所有業務，在部門間進行分工與協作，在這個過程中部門間會相互溝通，信息共享。如果出現預算不合理的地方，相關部門就會及時做出調整，使整個企業的運作效率不斷提高。所有員工按照預算要求，在職責范圍內最大限度開展工作，通過對企業各類經濟活動的科學規劃，使企業未雨綢繆，提前發現問題和風險點，進行防范，規避或降低風險。同時可以將預算結果與執行情況跟蹤對比，做到增效節能，從而提高經濟效益、降低經營風險。

（三）實現戰略目標

預算管理在混改企業里發揮著平衡資本與利益關系的作用，協調著國有資本與民營資本的關系。無論是國有企業、民營企業還是混改企業，戰略方向和經營目標毋庸置疑的都會受到市場大環境和企業經營現狀的限制，如果沒有梳理和深入分析影響企業發展的主要變量，企業在制定經營目標的時候就會缺乏科學性和合理性的支撐。預算管理針對企業不同階段扮演者不同的角色，發揮著積極作用。戰略目標制定后，就需要分解任務，長期的、短期的、整體的、個人的等目標需要逐一落實。全面預算可以對各項目標進行嚴格監控，保證戰略目標最大限度能按計劃落地。借助全面預算執行情況分析，還會發現潛在的新機遇，幫助企業滾動調整規劃，提升應對能力。從而推動企業穩步向上發展，最終實現戰略目標。

二、混改企業全面預算管理存在的問題

（一）預算組織體系建設不健全

預算管理屬于提綱挈領的系統性工作，在逐步完善的組織架構下，混改企業的全面預算管理還很薄弱，核心成員不足，導致預算工作主要集中在某個部門或某幾個員工身上，最終影響預算質量。企業預算主要是由財務部門負責，財務部門除了需要花費大量的人力與其他相關部門溝通協調外，甚至有時還需要代替預算管理委員會辦公室審查平衡預算，業務部門參與度較低，換句話說，全面預算管理只是屬于一種財務行為，喪失了預算管理責、權、利的合理匹配，容易造成預算范圍不全面，各預算板塊缺乏整合。

（二）預算指標脫離戰略目標

全面預算應該以企業的短、中、長期戰略目標為基礎進行較為完善的制定，企業下達的年度經營目標也需要以企業的戰略方向為前提，而不是簡單粗暴地以企業所擁有的資源進行考量，全面預算的主要目的是確保年度經營目標可以較為全面地反映出企業的發展戰略。而在企業實際操作過程中，預算目標的制定往往更多地單純性參考歷史期經濟活動的數據，背離了階段性的戰略目標，使預算與戰略不相適應。混改企業中兩大資本方對預算的認知也不同，國有資本方更多是想利用自己的政治優勢和領導人對自身業績的要求，制定更高、更長遠的宏偉目標。而民營資本方更多是希望從節約成本費用、減少投資等方面，選擇一個能夠輕松達到的較低短期目標。兩者因雙方所處位置不同，所以在戰略發展方向上會出現一定的博弈，從而影響到實際出現的經營結果和預算指標不一致。

（三）預算編制不科學

全面預算編制的前提應該建立在完善的預算編制制度下，需要規范的預算標準和填報要求，但是在實際操作過程中，程序過于復雜，表格樣式繁多，對填報人員的業務能力和文化水平都有較高要求，消耗的時間較多。各個部門缺乏溝通，使得在預算編制過程中，信息不暢，數據過于片面，容易導致預算編制缺乏系統性和整體性。較低層級因擔心預算考核問題，通常就會產生多報費用、少報收入的情況，讓預算指標只是單純地符合了部門需求，而脫離企業要求。如果高層管理者利用權威，自上而下地進行編制，又容易因主觀性太強，下級缺乏責任感和動力，造成預算流于形式。不僅是在混改企業里容易出現“預算只是預算”的觀念，很多企業經營層不重視預算，使預算只是一堆數據，沒有發揮出預算指導企業發展的作用。

（四）預算未按下達指標執行

企業應根據自身發展需求制定切實可行的發展戰略，并圍繞此戰略開展預算編制工作。但混改企業里有多種資本方的利益牽扯，企業未按編制的預算執行，或執行到一半中途改變策略等，導致實際結果與預算產生較大差異。或者因為管理層人事變動，現任管理者的經營理念與前任管理者出現沖突，就可能導致上一階段員工所做的工作付之東流，造成企業的資源浪費。

三、完善混改企業全面預算的管理對策

（一）健全組織體系，完善預算管理制度

預算管理組織體系分別由決策機構、工作機構和執行機構組成。相對大型國有企業而言，大部分混改企業缺乏健全的預算管理組織體系，經營層對全面預算的意識淡薄。首先，要提高經營層對全面預算的了解，認同預算管理的積極作用，宣貫預算管理理念到全體員工，只有經營層足夠的重視，才能有助于全面預算管理的推動。其次，結合企業自身現狀，建立完善的預算管理組織體系，繁簡適度，并與企業的組織架構相適應，分工明確，責權清晰。對預算管理制度予以完善，規范預算編制方法、執行方法、控制方法、調整原則以及預算分析、考評辦法等。企業體系與制度不是一成不變的，要根據市場環境和企業發展狀況做出調整，與時俱進。

（二）以戰略目標為導向，結合實際編制預算

基于企業發展需要和實際現狀，逐項逐步分解戰略目標，對上一階段運營情況詳細分析，對下一階段經營活動充分預測，調動全體員工參與預算的積極性，收集員工的想法和對策，使企業資源利用最大化。高管把握發展方向、戰略目標，各預算層級的管理者牽頭，在特定領域有專長的員工具體實施。采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行。要充分考慮復雜環境下可能發生的問題，減少不確定因素帶來的風險，使預算更準確。

預算編制后，要將指標分解層層分解，詳細到季度、月度，使人人頭上有指標。同時，定周期進行預算執行分析，比對差異，查找問題，及時糾偏，確保年度預算目標的落地，確保階段性戰略目標的實現。

（三）建立績效評價與激勵機制，提高預算執行力

為了更好地推動全面預算管理工作，科學構建績效評價與激勵機制不可或缺。對各預算執行部門的預算完成結果進行序時進度考評，為企業進行獎懲和激勵提供依據，為優化預算管理提供思路，提高公司績效。在混改企業里，國有企業與民營企業在預算管理工作實施上存在不同，制定適合自身企業發展的制度，不能一味地照搬某一方經營模式。制定對應的獎懲機制，對表現突出的員工予以獎勵，從而激發其他員工，提高員工工作積極性；對表現不好的員工也應該給予相應的處罰，使其他員工引以為戒，提升工作質量。要注意防范預算考核環節中出現的不嚴格、不合理、不到位，預算目標難以實現、預算管理流于形式等風險。

四、結語

隨著我國體制改革的不斷深化推進，國有企業也同樣面臨激烈的市場化競爭，“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，面對情況多變的國際環境，復雜嚴峻的經濟形勢，面對改革發展的繁重任務，面對打造一流企業的戰略目標，面對全面從嚴治黨的更高要求，從差距中挖潛力，從壓力中找動力，從挑戰中抓機遇，大膽探索、扎實作為，將全面預算管理運用到企業自身發展中去，促進企業戰略目標的達成，推動企業良性可持續發展。