房地產企業薪酬與績效相關性研究

彭瑾瑜

（上海中怡房地產開發有限公司，上海 200040）

近幾年，房地產業發展逐漸趨于穩定，但房地產企業高管薪酬提升比例與企業的凈利潤提升比例之間顯示出不協調的問題。房地產企業高管薪酬快速增加，提高了企業管理費用，阻礙企業發展，拉大了高管與普通員工間的薪酬差距，不利于普通員工工作積極性的發揮。為此，房地產企業的薪酬標準應當與企業績效形成密切關系，尤其是將高管薪酬與企業業績掛鉤，才能更好地調動高管人員工作積極性，同時很好地保護普通員工的利益。

一、房地產企業薪酬與績效間存在的問題

（一）高管薪酬制度和績效聯系不強

國內部分學者針對不同時期的各行業數據，開展了關于房地產企業高管薪酬的研究，從研究結果可以看出，大部分房地產企業的高管薪酬制度和績效成正比例關系，但有另外一些學者的研究結果表明，高管薪酬制度和績效為反比例關系，造成這種差異的原因在于所選樣本及衡量的變量不一致。綜合各種數據分析，薪酬和績效之間為正比例關系，但此種關系體現并不十分明顯。從委托代理理論角度看，企業的所有者想要提高企業經營效益，獲取更多利潤，應當提高高級管理人員的薪酬［1］。

（二）房地產企業的薪酬激勵制度不夠完善

房地產企業均采用年薪制度，為規避高管行為短期化的出現，也設置了長期激勵制度，然而這種制度并不完善，部分企業的股權激勵制度執行力度不大，存在著企業之間薪酬差距過大的問題。通過研究可以發現，如果是國家控制或者掌握部分所有權的企業，對企業績效以及高管薪酬會產生一定的影響。國有房地產企業的薪酬激勵制度具有特殊性，與其他市場化房地產公司不同，國有房地產企業高管的薪酬往往和業績緊密結合。許多國有企業的薪酬制度受制于體制內因素影響，經營管理層的薪酬都是由國資委直接確定，每年度薪酬總額是固定的，企業自身的決定權很小，這會導致部分國有房地產企業高管心里有落差、責任心不強，在經營管理時松懈、不到位。上述問題的存在都直接體現出國有企業薪酬激勵制度需要進一步完善。

（三）內部治理結構影響薪酬和績效關聯

大型房地產企業的薪酬和績效具有非常好的聯動關系，能相互促進，確保企業經營規模不斷擴大。但很大一部分國有房地產企業的內部治理結構存在不合理之處，與大型上市房地產企業相比，“三重一大”決策程序、內部監管機構和審計監督未完全建立，或者建立了但未充分發揮作用。在內部治理結構不科學、不健全的情況下，薪酬制度就難以體現公平公正，年底績效考核時反映的薪酬情況難以讓每位員工滿意，不能很好地體現薪酬和績效的聯動效果。

（四）獨立董事作用得不到充分發揮

目前，大部分房地產企業設置了獨立董事等相關職位，對經營管理進行監督，但獨立董事的作用并未充分發揮出來。首先，在獨立董事的選擇并未按照既定的條件嚴格選擇適合人員，很多獨立董事在財務、法律、管理等方面的專業知識不足，難以實現對經營管理決策的有效監督；其次，獨立董事薪酬管理制度不合理，房地產高管普遍認為獨立董事是一個可有可無的職位，只是按照公司治理要求設置，薪水也是象征性的支付，這導致獨立董事在履行自身職責時難以盡心盡力，無法從股東的利益角度考慮問題。

二、優化房地產企業薪酬和績效制度的建議

（一）加強高管薪酬和企業績效間的關聯

房地產企業應當依據市場發展形勢，制定具備經濟性的薪酬政策，針對高管制定專門的薪酬制度。首先面向市場，選擇高管人員，即職業經理人配置的市場化。股東想要選擇合適企業的高管人員，就必須依賴成熟的高級職業經理人市場。但事實上，我國并沒有形成完全成熟的職業經理人市場，因此市場并不能體現部分高管的價值，加之存在私下運作的情況，導致了薪酬虛高的問題。為此，必須推進成熟職業經理市場的建設，才能依照市場價格，確定高管的薪資水平［2］。另外，應注重薪酬披露工作的進行，設定專業、詳細的薪酬制度，加大薪酬披露的力度。薪酬披露制度中規定，不能單純披露薪酬總數這一數據，還應指明薪酬具體成分結構，讓投資者能夠清晰詳細地了解企業發展經營的具體情況，為他們對企業進行監督提供重要指標和參考信息。

（二）不斷完善房地產企業薪酬激勵制度

第一，發揮年薪的激勵作用。許多房地產企業都采用年薪制度，用來激勵高管人員。想要促使高管為企業創造更多的績效，需要完善和更新年薪制度，充分發揮年薪的激勵作用。年薪制度包含基本薪酬和風險薪酬兩部分，其中基本薪酬為員工的基礎薪資，風險薪酬則依據企業績效而定，風險薪酬的高低體現著高管的工作結果與企業績效間的關系，其中存在著巨大的不確定性和風險性。想要獲得更多的風險薪酬，高管人員需要發揮工作熱情，通過努力的工作積極提升企業績效。只有科學地確定基本薪酬與風險薪酬的比例，才能發揮出年薪的激勵作用［3］。

第二，長短期激勵有機結合。年薪制度雖然能夠激發高管的工作熱情，但依舊存在不少弊端。例如高管行為短期化，當房地產企業進行重組或者并購等長期投資時，高管參與和決策所帶來的收益要在幾年之后才能獲得，企業投資開始時花費多，企業績效較低。因此，部分高管人員會選擇放棄此類決策，對企業未來發展也就具有一定的阻礙作用。針對此類高管決策的問題，需充分考慮長短期激勵相結合的方法，通過簽訂責任狀、薪酬績效合理分配等方式，將收益提前鎖定在未來某一段時間，達到一定條件即可發放，激發高管的責任心，進而促使高管為企業長遠發展著想，避免行為短期化。

第三，建立健全薪酬評估制度。正確對經營管理行為結果進行評價，適當對高管的努力進行獎勵，有利于薪酬合理化發展。對房地產企業高管人員的行為進行評價，不可一概而論，企業性質不同，想要達到的最終目標也不同，以國有企業為例，企業發展目標不僅是提高效益，更重要的是促進國民經濟發展。因此，對國有房地產企業高管人員的企業行為進行評價，需要從多個方面著手，一方面注重企業績效的多少，另一方面是關注高管為企業做出的其他貢獻。對私營企業來說，激勵評價指標主要是企業的績效。所以，當房地產企業制定薪酬激勵政策時，必須充分考慮企業性質。

（三）發揮獨立董事的積極作用

要完善獨立董事保護相關的法律法規，為獨立董事提供更多的保障。選擇獨立董事，必須層層挑選滿足嚴格條件的人員，要求他們持有一定股份，還必須具備財務、法律和管理方面的基礎知識。而在確定獨立董事薪酬時，可利用激勵措施，確保獨立董事盡職盡責、努力工作、促進企業發展。同時，獨立董事應當加強自身的責任意識，履行相應責任，從股東利益角度考慮問題，促進企業戰略發展目標的實現。

（四）建立健全績效管理體系

完善的績效管理機制是優化薪酬制度的前提，能夠幫助加強績效管理。績效考核結果會影響不同崗位高管人員的自我認識，影響他們對自身付出的肯定和在下一階段的工作積極性。房地產企業必須通過市場調研收集各種信息，加強對各崗位高管人員績效的管理。針對房地產企業高管人員的績效考核，不應該是單方面的，也不應該是籠統的，而要針對各方面和各部門，實現績效考核的差異化，做到考核公正、客觀、科學。例如，針對管理人員的考核，應從綜合辦事能力、團隊管理水平、工作效率等多個方面進行考核，依據考核結果分配薪酬，確保薪酬分配更具客觀性［4］。

三、結語

隨著房地產市場的平穩發展，房地產市場的競爭更加激烈，想要提高企業效益，房地產企業必須提高高層管理水平。高管的管理效果很大程度上受薪酬影響，因此，應加強高管的薪酬分配與企業績效間的聯系，以科學的薪酬制度激發高管工作積極性，實現提升企業效益的最終目的。