肯尼亞市政道路工程施工管理經驗探析

王鵬通

(中國武夷實業(yè)股份有限公司 福建福州 350001)

0 引言

肯尼亞位于非洲東部，國土面積582 646萬km2,東南瀕臨印度洋，海岸線長536 km。呈熱帶草原氣候，溫暖濕潤，人口4000萬。首都內羅畢是聯合國環(huán)境規(guī)劃署和人類住區(qū)規(guī)劃署總部所在地，成為南半球第一個設有聯合國機構的城市。據世界銀行最新發(fā)布的《2020全球營商環(huán)境報告》[1]， 肯尼亞在全球190 個經濟體中排名第56位，長期保持東非最大經濟體地位，2019年經濟增長率為5.4%。

近年來，肯尼亞提出，2030年將建設成一個中等收入的新型工業(yè)化國家的愿景。為改善肯尼亞市政交通狀況，提升國際大都市形象，對市政工程的建設投資力度不斷加大。中國與肯尼亞于1963年12月14日建交。幾十年來，兩國的關系不斷發(fā)展。改革開放以來，特別是我國“一帶一路”戰(zhàn)略實施后，越來越多的中國建筑施工企業(yè)，為肯尼亞的基礎設施建設做出了重大貢獻。在市政交通建設方面，以交通嚴重擁擠的肯尼亞首都內羅畢為例，中資企業(yè)建成了內羅畢環(huán)城路、錫西卡市政高速路、a104 等市政項目，使內羅畢市區(qū)的交通狀況得到根本改善。

肯尼亞市政工程項目多為政府項目，其建設資金來源于政府財政收入或者國際銀行貸款。工程主要集中在內羅畢、蒙巴薩、愛多等幾個中心城市，以內羅畢最多。由于肯尼亞的國情與我國有著較大的不同[2]。為提高管理效率，需要采取針對性的工程管理措施，以提高施工企業(yè)自身的經濟效益，進而提高市政工程建設的質量，為當地提供更加優(yōu)質的服務。本文以肯尼亞紅山路工程項目為背景，對此進行總結，以供相關工程參考借鑒。

1 工程簡介

紅山路工程項目位于肯尼亞內羅畢市區(qū)，項目全長5.8 km，雙向4車道，合同工期為36.5個月，業(yè)主是KURA(肯尼亞國家城市公路管理局)。合同總造價約30.1億肯先令(約合25 184萬元)，由肯尼亞政府出資。它的建設關乎城市形象及當地居民的生活，且為政府項目，業(yè)主對項目經濟性、質量與進度等各方面的要求均較高。

項目于2016年3月開工，2019年4月完成竣工驗收。工程主要內容包含土石方、瀝青路面、11座箱涵、排水結構、2座跨線橋、路燈及交通附屬設施等工程，如圖1～圖2所示。路段內地形高低起伏較大，低洼處多為沼澤地(圖3)，道路兩側民房和農田較多，如圖4～圖5所示。

圖1 基提蘇魯立交橋鳥瞰圖

圖2 阿威立交橋鳥瞰圖

圖3 佩波尼路環(huán)島鳥瞰圖

圖4 奎納立交橋鳥瞰圖

圖5 山谷路立交橋鳥瞰圖

2 介入設計，避免不利變更

肯尼亞市政項目建設多采用“邊設計、邊施工”的模式進行。由于當地設計單位經驗不足，設計深度不夠，導致設計圖紙經常修改與延發(fā)，很難保證施工的延續(xù)性。有時出現施工無設計圖紙指導，造成工地停工，大量人員、機械設備停滯工作，對施工企業(yè)造成重大經濟損失。工程招標的文件多為初步設計文件，比較簡略。具體施工時的施工圖設計，初步設計文件變更較多，工程量增大，常造成工期延長的現象。

在紅山路項目初期，項目部組織了多名技術人員形成一個設計小組。首先，熟悉初設圖紙，對現場進行實地考察；其次，轉換角色，以設計人員和施工單位的視角，對初設圖紙進行深化，繪制施工圖；再者，與設計工程師進行溝通，交流經驗，并提供草圖。這樣，既從客觀上幫助了設計單位、加快了施工圖紙的設計進程，也從主觀上反映了施工單位的顧慮。

紅山路項目地勢起伏大，原初步設計(概念設計)以5座高架橋把各個路段串聯起來。項目部設計小組分析認為，這會使工程量嚴重被低估，遠遠超過原先預估的工程量，合同額約增加20%，導致預算增加。為此，提出設計變更，將原設計中的高架橋改成高填方，道路兩側設置混凝土擋墻，將工程量控制在合同范圍內，該方案的合理性受到業(yè)主與設計工程師的支持。此后，項目部設計小組主動為設計工程師提供大量設計施工圖紙，均被采納，加快了設計進度，也與設計工程師和業(yè)主建立起良好的關系。項目部設計小組的主動介入，為項目的順利開展，發(fā)揮了重要的作用。

3 積極協助拆遷，加快施工進度

紅山路有7條支路與各種管線橫穿，征地和管線拆移量大，加上肯尼亞土地私有化嚴重，拆遷款經常落實不到位，使征地拆遷進展緩慢，導致施工企業(yè)無法連續(xù)作業(yè)，嚴重影響工程進度。業(yè)主對征地拆遷工作缺乏提前籌劃，本該在項目開工前需要拆遷與移除在道路紅線內的建筑物，及地上與地下的各類管道等，拖延到開工后還不能解決。業(yè)主又催促施工企業(yè)開工，而企業(yè)進場后卻無法開展工作，進度計劃嚴重落后，造成窩工，機械設備停滯，給施工企業(yè)造成經濟損失。紅山路工程在項目進場后，大部分路段紅線范圍內的農田，5棟房子，橫穿道路的高壓電線、供水管道、污水管道、各類通訊光纜等都未移除。

為此，采取如下措施：(1)保持與業(yè)主相關部門溝通，及時了解業(yè)主資金預算情況，特別關注拆遷款是否落實到位；(2)聘用當地人員跟蹤業(yè)主征地拆遷事項，依照現場施工需求，需提前與業(yè)主商討拆遷事項的落實，避免影響施工; (3)協調施工范圍內的地下管線遷移，如：供水管，污水管、電纜、通訊等；(4)對業(yè)主未執(zhí)行的拆遷事項，及時向業(yè)主提出索賠。

通過上述措施，大大推進了開工后的拆遷速度，對個別嚴重拖后的拆遷，也通過索賠，挽回主要損失，保證了施工項目經濟效益。

4 開展當地員工培訓，提高整體工作效率

肯尼亞當地工人工資水平低。為節(jié)約成本，在施工過程中，常大量聘請當地員工，而當地員工的素質較低。

紅山路工程在項目部高峰期，中方員工18人，當地員工250人：其中技術工種53人(包含：工頭、鋼筋工、泥水工、木工等)，各類機械操作手與司機22人，小工或臨時工175人。當地勞工普遍專業(yè)教育程度較低。

由于企業(yè)屬地化水平不高，中層及管理層基本都是中方員工，語言與文化的差異，導致在施工過程中無法有效調動當地員工積極性。這使得雖然表面上當地員工的工資低，然而效率不高，企業(yè)人工成本居高不下[3]。為此，從多方面采取措施來解決。

項目部在工程項目開展的初期，進行了入職專項技能培訓。之后，定期開展職業(yè)技能培訓和競賽，以提高當地工人技術水平。紅山路工程先后舉辦了5期，每期約為7天，由中方技術工人或經驗豐富的當地技術工人以授課方式培訓。主要培訓內容有機械設備維修與操作、模板安裝與支護、混凝土澆筑、安全文明施工宣貫等。先后培訓了約 60名當地挖機操作手、司機、鋼筋工、模板工、管工等具有一定專業(yè)技能的施工人才。

通過崗前培訓與現場對員工實時指導，不僅提高了他們的工作技能，有利于項目的順利實施；還使他們熟練掌握了一門技術，為今后的工作提高了個人的求職競爭力。通過加強當地工人檔案管理制度，使當地員工可在公司內部各項目間流轉，無需考慮項目結束失去工作的問題。同時，充分考慮與注重所在國風土人情和習慣[4]，依照當地法定節(jié)假日放假，如：復活節(jié)、圣誕節(jié)、獨立日等重要節(jié)日。這些做法提高了當地員工的工作能力，強化了他們對中資企業(yè)的認同感，調動了他們工作的積極性，為項目的順利實施奠定了基礎。這些作法能為當地的建設培養(yǎng)了人才，有利于社會的穩(wěn)定與發(fā)展，受到了當地政府的贊揚，為中資企業(yè)贏得了聲譽，也有利于中資企業(yè)在當地的發(fā)展。

5 推動屬地化管理，提高企業(yè)經濟效益

肯尼亞經濟水平比較落后，當地具有一定規(guī)模施工企業(yè)較少，設備租賃市場也較小，導致施工企業(yè)以自營為主，需大量購置機械設備，施工過程中投入的資金也較大。項目在新機械設備采購占合同額的15%左右，而設備折舊一般采用加速折舊法[5]。若項目的施工利潤無法支撐機械設備折舊費與資金使用費的支付，將造成項目虧損，影響工程進度與質量。

紅山路工程在營地建設、混凝土攪拌站、瀝青拌合樓、新購置施工設備(2部挖掘機、2部裝載機、10部大車，各類配件等)，投放自營施工資金約1000萬元。在項目實施過程中，穩(wěn)步推進項目管理模式的創(chuàng)新，推動屬地化管理模式，以提高項目部抗風險能力，降低現金流風險可能造成的損失。盡量推進項目輕資產投入，在保持履約控制力的情況下，加大專業(yè)分包、勞務分包力度，有效降低自營比例，以轉移或減少部分現金流風險。

同時，積極推行屬地化管理。在生產和經營各項活動中，適應肯尼亞政治環(huán)境、經濟發(fā)展形勢及文化風俗習慣，加強技術轉移，發(fā)掘、培養(yǎng)本土優(yōu)秀人才。充分利用當地勞動力市場，雇傭當地技術管理人員，參與項目的建設，降低企業(yè)的人工成本，提高企業(yè)的效益。以邊溝涵施工為例，將邊溝涵施工以勞務分包方式給當地技術管理人員，通過當地技術管理人員組織管理當地員工施工，不僅提高了當地員工的積極性，還提高了工作效率。相比于中方員工帶領當地員工進行施工方式，在工作效率與經濟效益上提高約30%。

6 結語

項目通過主動介入設計、積極協助拆遷、開展當地員工培訓、屬地化管理推進等措施，結合企業(yè)實際情況，提高工作效率，加快施工進度，提高企業(yè)經濟效益。展現了良好的企業(yè)社會形象，充分證明了企業(yè)優(yōu)質的履約能力，提高了企業(yè)在當地的知名度和影響力。提升企業(yè)國際競爭力，為進一步開拓肯尼亞市場奠定良好基礎。