淺談構建EPC 工程管理模式的實踐和方法

近年來，EPC 模式的總承包模式在我國的建筑工程中得到廣泛應用和普及。許多的施工單位都在慢慢地轉(zhuǎn)型，從原來單項的施工單位向綜合性的EPC 總承包模式轉(zhuǎn)變?？墒牵趯嶋H的操作過程中，分包招標的問題也凸顯出來，因此，一定要不斷完善EPC 總承包模式的風險管理，以確保施工項目的順利進行。

1.EPC 工程管理模式的特點

1.1 時間跨度較大

EPC 工程管理模式可以跨越較長的時間，類似一個“大管家”的管理方式，貫穿了整個項目工程的所有環(huán)節(jié)和過程，直至完成工程目標。

1.2 涉及的領域較寬

之所以說EPC 工程管理涉及的方面較多，是因為其中有各個方面人員的參與，如業(yè)主對項目工程的建議與要求；項目設計方對工程的具體設計方案；采購部門對相關材料、設備的采購；施工單位的一系列施工要求；監(jiān)督管理單位的監(jiān)管；質(zhì)檢部門的檢查與備案以及相關生產(chǎn)部門的管理等。

1.3 管理的復雜性

由于EPC 在管理方面涉及的領域較寬，其中包含的人與事隨之增多，并且之間是相互作用、相互聯(lián)系的[1]。各個部門與各個環(huán)節(jié)都有著自己的標準、要求、思想方式與做事風格等，相關的管理人員要對這些因素進行充分考慮與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，讓大家的目標具有一致性，所以說在管理上具有較大的復雜性。

1.4 要求的標準較高

EPC 在管理上具有復雜性，這就要求對項目的協(xié)調(diào)管理上嚴格要求，制定較高的標準，不僅僅要準時地完成一項工作，而且要把十幾個甚至幾十個單獨的工作進行整合，讓它們相互協(xié)調(diào)，相互作用，并且統(tǒng)一管理，可以按照相關規(guī)定保質(zhì)保量地在工期內(nèi)完成，這也是對各項管理工作要求較高的目的所在。

1.5 社會責任較大

由于EPC 涉及的范圍較廣，覆蓋的領域較寬，其中還包括對施工現(xiàn)場資源、環(huán)境的保護和相關工作人員的生命財產(chǎn)安全等，肩負著較大的社會責任。

2.EPC 工程管理模式的優(yōu)點

2.1 較高的邏輯性與系統(tǒng)性

根據(jù)我國《建筑法》的相關規(guī)定：“建議對建筑工程實施總體的承包，嚴禁把建筑工程進行拆解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以把工程項目的勘察、設計、施工、設施采購發(fā)包給一個指定的總承包單位，也可以把其中的一項或是幾項發(fā)包給一個總的承包單位?！薄督ㄖā愤@一規(guī)定的提出，實際是為我國EPC 總承包模式在市場的普及與推廣提供了重要的理論依據(jù)[2]。無論從哪個角度來看，都要大力推廣EPC 總承包模式，因為其自身具有較多的優(yōu)勢。對于進行總體承包的人來說，首先要具備較強的專業(yè)知識和過硬的技能，可以對整個復雜的工程項目進行較好的統(tǒng)籌，這樣可以在實際的施工過程中，充分利用承包人的專業(yè)知識與經(jīng)驗，結合業(yè)主的施工要求，對各個方面和環(huán)節(jié)的矛盾進行協(xié)調(diào)，進而保證工程項目更好、更快、更順利地開展。工程管理的過程，就是對工程各個部分進行有機整合，使運作的各個系統(tǒng)相互配合，從而實現(xiàn)整體工程目標的過程。所以，在對建筑工程進行實際管理的過程中，要把理論與實際相結合，這也是工程管理的關鍵所在。

2.2 范圍與管理范圍上有著明確的界限

在具體的施工過程中，會把管理上的責任與建設風險進行明確劃分，這樣可以方便業(yè)主對工程各個環(huán)節(jié)的進展情況有一個整體的了解與掌握。換句話說，在出現(xiàn)問題時，業(yè)主可以直接找到相關的負責人或負責單位，及時地解決問題，這對后期的建筑施工有著良好的促進作用。

2.3 合同總價與工期固定

這樣的模式方便業(yè)主明確工程的投資總額和對工期的整體管理。由于工程在時間上具有較大的跨度，實際的施工過程較為復雜，通常會造成工期延長或是投資增大的情況。然而，運用了EPC 總體承包模式，合同總價是固定的，工期是固定的，這就使工程項目的投資與工期得到了有效控制，解決了這兩大不確定因素帶來的一系列問題。

2.4 有效地進行風險管理

建筑工程項目的投資金額通常數(shù)目較大，一個細小的風險都可能導致項目的整體失敗。例如，建筑設計的過程中的嚴重錯誤、采購設施的專業(yè)性與安全性、施工過程中對質(zhì)量的把控、對安全事故的風險預測以及一些其它不確定的因素等等。對于上述的這些情況，有的業(yè)主會覺得比較陌生，沒有足夠的管理經(jīng)驗。可是，應用EPC 模式的總承包人有著豐富的管理經(jīng)驗和專業(yè)技能過硬的建筑團隊，對這些風險的管理可以進行有效控制，進而保證整個工程項目的高效完成。

3.EPC 工程管理模式的缺點

（1）對總承包人的要求較為嚴格和苛刻。到目前為止，可以承擔EPC大型的、復雜施工項目的承包商數(shù)量嚴重不足。

（2）承包責任人所承擔的風險系數(shù)較大，承擔的風險與責任范圍也相對廣泛，在這些風險中，最大的還是資金風險。

（3）工程的造價較高，沒有經(jīng)濟實力的承包商承擔不起。

4.EPC 工程管理模式的實踐

4.1 建立管理機構

運用EPC 模式的管理方法，明確項目的責任制，把項目部門工作人員進行定崗定責，最后都對項目部負責，所有的績效考核也由項目部進行統(tǒng)一管理。項目部還要設置下屬機構，對設計、采購、施工等進行全面覆蓋。

4.2 完善各項規(guī)章制度

EPC 的開始就是對項目工程進行策劃，主要目的就是確定工程的目標和范圍，對項目中存在的風險進行分析，并制定出切實可行的解決方案，保證項目的各項規(guī)章制度、要求和施工進度有條不紊地進行[3]。對施工項目做好規(guī)劃，統(tǒng)一思想，對各項管理制度進行不斷完善，為后期的工程管理提供制度保障。

4.3 進行勘察設計

EPC 總承包管理模式的關鍵就是勘察設計。在簽訂合同初期，就要積極地展開工程的設計工作，并逐步完成測量與初步設計的報告，經(jīng)過業(yè)主審評后，依據(jù)簽訂的合同工期和相關的項目要求進行工程的實施。在實際的施工過程中，依據(jù)工程的進度進行實時地設計交底，從源頭上解決技術上的難題，起到一個良好開端的作用。

4.4 做好融資風險管理

對于可以識別出來的融資風險，需要制定相應的方針和解決政策。總的承包商要在設計、采購、施工的過程中采取一些緊急地應對措施，在設計的過程中，要防止出現(xiàn)不合格的設計圖紙，反復地修改會浪費大量的時間，把各項工作的流程進行合理安排，為后續(xù)工作做好銜接，縮短工期；采購的過程中，要與供應商建立一個良好的合作關系，相互建立信任，雙方要簽訂有效的合作合同，把各方要承擔的責任和賠款進行明確地劃分，確保建筑材料和相關設施的質(zhì)量，把繁瑣的程序盡量地簡單化，進而提高采購的效率。

5.EPC 工程管理模式的方法

5.1 加強風險管理

在EPC 工程中，雙方簽訂的合同是承包人進行工程建設以及發(fā)包人支付款項的合同?？偟某邪顺袚巳康娘L險，其中包括設計風險、采購風險以及施工風險。所以，EPC 工程管理中，總的承包商所承擔的風險系數(shù)要遠遠地高于業(yè)主所需要承擔的風險系數(shù)[4]。從國際形勢來看，EPC 存在著較大的利益商機，但是其中也不乏一些承包失敗的案例。所以，對EPC 合同條款的簽訂是進行風險管理的必要條件。與此同時，還應該建立相關的風險預測機制，強化合同變更的管理工作。

5.2 加強采購管理

建筑材料的采購是EPC 工程管理中一個不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)，也是進行工程建設的物質(zhì)基礎。采購工作具有其自身的特點，如涉及范圍較廣、技術過硬、工作量大、難度較高。除此之外，不同的工程項目所需的材料也是不相同的，即使出現(xiàn)了細微的差錯，也會對整體工程的質(zhì)量和進度造成不可預估的影響。所以，要建立一個高效的采購機構。在EPC 工程管理中，建筑材料的采購對設計和各個施工部門之間起著重要的協(xié)調(diào)作用。

5.3 優(yōu)化EPC 工程

EPC 工程管理中另一個重要組成部分就是設計管理，是整個EPC 總承包工程的核心，對項目的總投資額有著直接的影響。這就需要相關的設計人員按照材料采購和施工周期所需的條件來對管理體系進行設計。所以，要不斷地提高相關設計人員的水平。不但要對施工有所了解，還要把施工與設計進行結合，為整體工程的進度提供保障。

6.結束語

綜上所述，EPC 工程管理是一種綜合性較強、科學合理的項目管理技術，把設計、采購、施工進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，提高工程的經(jīng)濟效益和社會效益。EPC 在不斷地被推廣和應用的過程中，總承包商應當把它的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來，加強對綜合型人才的培養(yǎng)，進而提高企業(yè)的市場競爭力。