基于平衡計分卡的高校專項資金績效評價研究
——以A 大學骨干學科教學實驗中心項目為例

畢方水

百年大計，教育為本。 近年來，高等教育得到了長足發展，投入大幅增加，資金結構上也發生了較大變化，我國對高校的專項資金支出呈現大幅度增長態勢。 高校是專項資金的使用主體，也是責任主體，如何建立經費使用績效評價制度，加強重大項目經費使用考評成為政府管理部門、學校管理層以及財務工作者亟待解決的問題。

一、研究現狀

目前，國內對高校專項資金管理的研究基本側重于實踐實施中問題的發現、分析及解決方案的提出，研究的切入點又分為以下幾個:管理體制、預算管理體系、項目支出績效評價體系、撥款機制等。 張澤明、王麗萍[1]等認為高校為公益和非營利性單位，按照受托管理理論，“用錢效益”具有兩方面的意義:效率和有效性。 效率是指在執行規定任務時的單位成本，有效性是指計劃完成的程度。 王明秀、孫海波[2]指出高校經費來源主要是財政補助撥款，要進一步實現社會資源的優化配置。 徐榮娣、吳介軍[3]認為預算是一種實現高效績效目標的工具。 余振乾、余小方[4]認為，項目管理應該包括目標確定、過程控制、投入產出和結果評價四個階段，指標體系也應該反映項目的全過程，既有反映全程管理的指標，也有最終考核綜合效益的指標。 陸媛[5]提出建立一套全面完整的預算績效指標體系是高校績效管理的關鍵。 綜上所述，運用科學、規范的績效評價方法構建高校專項資金績效評價指標體系，對專項資金支出的行為過程、支出成本及其產生的最終效果進行衡量評估十分必要。

二、平衡計分卡理論

平衡計分卡(the balanced score card，BSC)是1992 年由美國哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和企業咨詢大師大衛·諾頓提出的用于戰略實施和績效評價的理論體系。 平衡計分卡理論認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落后的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。 為了解決傳統績效評價模式的不足，平衡計分卡理論從企業戰略目標出發，以財務與非財務、結果與驅動、長期與短期、內部與外部之間的平衡為基礎，從財務維度、顧客維度、內部運營維度、學習與成長維度對企業目標進行分解，并進一步細化為更詳細且具有可操作性的指標，這些目標和指標成為一個體系完整、邏輯嚴謹的績效評價系統。 平衡計分卡理論的具體模型如圖1 所示。

圖1 平衡計分卡模型

第一，財務維度反映企業戰略實施和執行行為的貢獻度，是一個結果性指標，是企業經營狀況好壞的最直接體現，直接決定著股東價值的實現程度。 財務方面的具體評價指標包括銷售收入及其增長率、銷售凈利率、凈資產收益率、經濟增加值等。

第二，顧客維度反映企業實現戰略目標的潛在能力，企業只有以目標市場和客戶為導向，更加關注顧客和市場需求，通過實施差別化戰略最大程度地滿足核心客戶的需求，才能夠最終實現財務目標。 顧客方面的具體指標包括客戶獲得率、客戶留存率、市場占有率、客戶滿意度等。

第三，內部運營維度是滿足客戶需求、實現財務目標的重要保障。 企業需要通過認真梳理內部運營流程，砍掉那些與滿足客戶需求不相關的流程，將全部資源投放到能夠真正滿足客戶需求的業務流程上，才能夠激發銷售收入的增長，提升市場占有率，進而實現財務維度的具體目標。 內部運營維度的指標包括業務的改善、長期的產品和服務創新、售后服務等。

第四，學習與成長維度是上述三個維度因素成功的動力，是企業持續提升能力以不斷滿足戰略目標所需的重要手段，企業通過投資于組織學習、員工培訓、企業文化建設等不斷提升企業能力。 學習和成長方面的具體指標包括員工滿意度、員工培訓費占比、員工流失率等。

平衡計分卡績效評價方法能夠能很好地平衡好財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標、結果性指標和動因性指標、內部指標和外部指標之間的關系，能夠有效克服傳統上以財務指標為主的績效評價方法的片面性，強化了戰略、成長、內控等方面的評價比重，對于員工行為具有更加長遠的指導性。 因此，平衡計分卡績效評價方法在各行各業都得到了廣泛的應用。 如王喆、楊國棟[6]將平衡計分卡引入博士后培養相關課題的研究，王建凱[7]基于平衡計分卡構建了高校戰略評價指標，馬蔡琛、桂梓椋[8]、李天勇[9]將平衡計分卡理論應用在政府預算績效指標設計和評估研究中。

三、基于平衡計分卡的高校專項資金績效評價指標構建

企業的目標是長期股東價值的持續增長，高校專項資金是以內涵建設為使命，所以，必須對企業的平衡計分卡進行修正，才能應用到高校專項資金評價中。

第一，高校作為公益二類事業單位，主要的職能是教育教學、科學研究、社會服務、文化傳承，高校的辦學歷史使其形成了各自的辦學特色和文化沉淀，具有異質化特點，所以高校使命、愿景及中期規劃目標的實現是組織的最終定義，應放在平衡計分卡的首位。

第二，公辦高校財務工作的職能是保障學校事業發展，提高資源配置效益，規避財務風險，規范經濟活動秩序。 通過預算的宏觀調控職能，確保高校使命的實現，因此，高校財務維度目標是實現財力的基礎保障。

第三，高校的利益相關者眾多。 高校是以學生為中心，以立德樹人作為根本任務，一是要提供高水平的師資、實踐實訓條件、生活設施等育人環境；二是學生質量要符合社會主義接班人的要求，滿足國家、企事業單位的需求。 同時高校的教職工不僅是教學科研服務的提供者，又是知識文化的創造者，他們的全面發展對高校的發展來說非常重要。 而作為高校的出資者——國家和其他捐贈者，對高校也有著期望與訴求。 所以高校的利益相關者不僅眾多，且其中關系很復雜，應充分考慮不同利益相關者的要求。

根據高校專項資金的特性，設計高校專項資金平衡計分卡評價模型，如圖2 所示。

圖2 高校專項資金平衡計分卡評價模型

圖2 中，學校戰略愿景是學校存在的理由，是長遠發展的目標，學校制定的不同發展重點的五年規劃是戰略愿景實現的細化措施，可以通過利益相關方指標來進行目標分解。 利益相關方指標主要用來衡量專項資金服務于客戶的經濟和社會效果，例如教師、學生等相關方的滿意度。 內部運營指標主要用來衡量相關工作人員的工作條件、工作方式、組織能力、決策過程、項目管理情況等。 學習與成長指標主要用來衡量通過專項資金對教師等相關工作人員的知識水平、學歷結構、技術水平及管理服務、信息化水平等的提升程度。 財務指標主要用來衡量專項資金的使用情況、財務信息的處理、預算的執行等。

四、A 大學骨干學科教學實驗中心案例

(一)建設項目介紹

高校骨干學科教學實驗中心建設工程為山東省財政廳、教育廳實施的內涵提升計劃之一，該項目前兩期建設支持24 所高校210 個實驗中心建設，投入7.5 億元；第三期建設期3 年，支持33 所高校275 個實驗中心建設，計劃投入8.1 億元。

該項目重點面向本科教學，面向對區域經濟和社會發展提供重要人力資源支持的骨干學科，改變傳統的布局分散、小而全的實驗室建設形式，建成功能相對完善、空間布局相對集中，可支持多個相近學科和專業的實驗平臺，進一步提高本科教學水平，強化學生實踐創新能力培養。

(二)專項資金績效評價指標構建

評價指標體系的構建是一個“具體—抽象—具體”的辯證邏輯思維過程，這個過程可以分為四個環節:理論準備、指標體系初選、指標體系測驗、指標體系應用。 基于平衡計分卡，構建了A大學骨干學科實驗教學中心專項資金績效評價指標體系，見表1。

表1 A 大學骨干學科實驗教學中心專項資金績效評價指標

1.利益相關方維度。 高校骨干學科實驗教學中心的顧客是學生，要滿足學生基本實踐教學技能、創新創業等方面需求，提升學生動手能力、創新能力。

2.內部運營維度。 為了滿足顧客需要，向顧客提供更好的服務，就需要規范其內部運營，制定考核指標。 骨干學科實驗教學中心實施內部管理的目的是為了提供高質量服務，滿足相關方的需要，因此應當做好實驗教學內容、實驗教學手段的創新，并對實驗教學運行過程進行規范化管理。

3.學習與成長維度。 高校骨干學科實驗教學中心是培養學生實踐動手能力和創新精神的重要場所，要求提高教師創新意識和業務能力準備度，完善實驗教學信息系統，并具備相應的組織管理機制。

4.財務維度。 專項資金來自不同利益相關者，但從內部控制的角度，需要對資金進行合理預算，控制預算執行進度，并進行合規性審計。

(三)A 大學骨干學科實驗教學中心專項資金績效評價結果

對A 大學學科骨干實驗教學中心專項資金績效評價指標值進行收集，邀請5 位專家建立指標間的判斷矩陣，確定權重，對專項資金績效進行評價，評價結果見表2。

表2 A 大學專項資金績效評價結果

A 大學骨干實驗教學中心專項資金績效評價結果為91 分，其中相關利益方、內部運營、學習與成長、財務維度的評價值分別為90 分、92.46 分、86.6 分、92.4 分。

第一，從利益相關方的三級指標值可以看出，參加各種競賽獲獎情況、獲得國家及省級實驗中心稱號兩項指標直接影響了利益相關方的指標值，A 大學應該積極鼓勵相關的教師、學生參加各種競賽，并為參賽者提供相關的條件支持，分析與“雙一流”高校的國家及省級實驗中心的差距原因，積極采取措施縮小差距。

第二，內部運營的三個二級維度中，實驗教學內容建設比較到位，但實驗教學研究立項及成果、實驗教學教材及指導書編寫兩項指標還需要進一步提升，需要積極鼓勵教學研究，將教學研究成果應用到實驗教學中，并將之應用到實驗教學教材、指導書的編寫過程中，進一步實現實驗教學的規范化、標準化。

第三，學習與成長維度的分數較低，從三級指標可以看出教學團隊建設分值較低，說明專項資金在此維度配置的效率較低，忽視了人力資源素質的提升或者工作態度與熱情的激勵。 參加競賽獲獎情況指標值較低，或許與教學團隊建設有重要關系。 此外，從組織結構中的實驗室工作、維修制度分值也可以看出，A 骨干學科教學實驗中心應該進一步完善相應的實驗中心管理制度。

第四，從財務維度來看，A 大學骨干學科專項資金預算執行進度有待提升，這主要是由于許多實驗項目的專用儀器設備尤其是進口設備招投標程序復雜，采購周期較長造成的，影響了項目經費使用和預算完成程度。

五、建議

(一)引導績效評價的正確價值取向

價值觀直接影響和決定人的行動方向和效率。 高校管理者要重視對績效評價的意義、發展方向和工作目標的引領，有組織、有分工，把評價工作落到實處，最大限度地調動教職工的積極性，為未來的資金預算提供建設性的意見。

(二)健全組織體系，成立專門的專項資金管理部門

隨著大學專項資金投入力度的加大，管理要求日趨規范化，目前學校的部門職能擴充模式已經不足以保障專項資金使用的合理性和有效性，因此學校要建立健全完整的工作組織體系，從項目管理的全局角度進行整體的監控。 財務部門應考慮設立“績效管理科”，用以落實對各類專項資金的管理。

(三)加強教學科研人才隊伍建設，提高學校教學科研能力

人才是學校最大的無形資產，學校要提高專項資金的使用績效，首先要提高項目參與人員的素質和能力。 學校可以通過待遇、政策引進優秀人才，通過良好的競爭機制發現和培養人才，形成濃厚的學術氛圍，提高團隊協作能力，提高整體素質。

(四)提高資源配置效率，全面提升教學科研績效

學校專項資金的使用績效很大程度上取決于資源配置效率、精細預算及項目管理體系和機制，要科學配備管理和項目人員，完善崗位目標和責任，爭取專項資金投入產出最大化，才會爭取到更多的資源，學校才會進入發展的良性循環。

(五)加大高校教學科研設施投入，改善辦學條件

高校的教學科研設施建設是進行教學科研活動的基礎，只有為學生和老師提供一個良好的學習和實驗環境，才能激發老師和學生的積極性。今后要加大對高校骨干學科教學實驗建設項目的投入，以集中改善高校教學實驗條件為著力點，強化學生實踐創新能力培養，促進高校實驗室管理體制改革，加強學科專業建設。 除了國家財政投入外，學校也要多方式籌措、多形式建設，提高教學條件對學校戰略的基礎支撐作用。