吉大一院：半年，手術室效率大飛躍

文/本刊記者 張曉利

每個手術間，每天可節約2 小時36 分鐘，能多做1.5 臺手術……揭秘吉大一院手術室效率提升。

高質量發展大語境下，沿著醫改深化導向，提質增效，向管理要效率、向管理要效益，已成為各家醫院必然要抓的工作。

隨著以黨委書記呂國悅、院長劉彬為代表的新一屆領導班子上任，以思想之“變”開辟新境界，以制度之“變”開拓新格局，以發展之“變”創造新價值，成為吉林大學白求恩第一醫院（以下簡稱“吉大一院”）的新風向。其中，手術室效率提升是一個很重要的切入口。

經過抽絲剝繭、探察入微的分析后，2021年3月26日，吉大一院出臺了《吉林大學第一醫院手術效率提升管理規定》。至今，半年時間，醫院變革成效顯著。其中，整體效率，術者效率，麻醉醫生、手術室護理人員效率得到提升，單日最高手術量增多，日均手術量增多，平均等待麻醉時間縮短，教學科研能力得以提高，同時耗能減少、成本降低。

“每個手術間每天可以節約2小時36分鐘。同時，每間手術室每天能多做1.5臺手術。”外科醫生出身的呂國悅說，“僅半年時間，便出現如此大的轉變，推行難度可想而知。”為何出現這種現象，呂國悅的答案非常明確：“都是管理的結果。”吉大一院究竟怎么做到的呢？我們不妨一起感受一下吉大一院的改革浪潮。

從醫院“心臟”入手

“若將一家醫院比喻成一個人，那么，手術室就是心臟。它聯動各個科室，向各個科室供血。”提及效率提升，分管醫療的副院長于家傲這樣形容手術室的重要性。

他分析稱，抓手術效率提升的理由很充分。其一，手術室是眾多操作的運轉中樞，包括外科系統和部分外科化的內科系統，“它的重要性不言自明。”

其二，從成本管控上看，手術室是一個高能耗的設施中心、設備中心、人員成本中心。“像空調、消毒等消耗等高能耗的設施；麻醉機、呼吸機等高能耗設備；以及像外科醫生、輸血科、病理科、檢驗科等高成本人員，均是圍繞手術室配備的。”于家傲稱。

其三，手術室是代表醫院核心競爭力的技術平臺。如果手術室被低效能的工作占據，那么，能提高核心競爭力的高技術平臺空間就被擠壓了。

再加上，國家對三級公立醫院的定位是疑難重癥，而手術是很多疑難重癥的重要手段；績效“國考”強調三四級手術占比、平均住院日等指標，而手術室的效率，也是重要影響因素之一。

基于以上原因，醫院開始對手術室進行管控。那么，手術室常見問題在哪呢？醫院當如何抓起？

醫務部主任魏鋒說，手術室是外科系統的運轉中樞，最大的問題是協調各部門。“因此其效率影響因素涉及多個部門，行政管控和績效管理方式有助于提升管控有效性。”也就是說，如何銜接好各個科室情況，如何提高手術室的效率，是公立醫院高質量發展的關鍵。

首先，吉大一院明確誰來負責。醫院規定：第一，醫院統籌安排；第二，由醫務部門具體執行，要求醫務部門把手術室的管控作為頭等大事來抓。“這是醫院手術室管控的組織架構。”于家傲稱。

然后，理順相關的人流、物流、技術流。于家傲解釋道，僅有部門重視仍然不夠，因為手術室涉及多個部門，且涉及的技術又不一樣，像外科醫生的手術流程，麻醉醫生的麻醉評估和整個操作，手術室護士的圍手術期管理和接轉患者，還包括病床護士的術前告知和術前準備，甚至包括檢驗科、輸血科等業務。因此，醫院要梳理清楚整個人流、物流、技術流。

1 若將一家醫院比喻成一個人，那么，手術室就是心臟。它聯動各個科室，向各個科室供血。

這就需要一個標準的手術室操作流程，不僅包括發生在手術室的業務，還包括區域內各部門的操作流程。“操作流程制作完了之后，相當于我們有了自己的地圖。在這個地圖上，哪一塊容易出問題，哪一塊存在瓶頸，需要怎樣解決，可以清晰分析，一目了然。”于家傲稱。

有了一套別出心裁的手術室相關流程地圖后，醫院開始有重點地發起變革。醫院的想法是，雖然手術室管控有地圖，但不可像攤大餅一樣，若每塊都下力氣管控，自然管控力度會變小。“此時，精準地找到管控點，便顯得十分重要。”

目標已經明確，采用何種辦法才能保證渡河成功？在幾位管理者的商討中，策略浮出水面。

若將一家醫院比喻成一個人，那么，手術室就是心臟。它聯動各個科室，向各個科室供血。

節奏管控

從首臺開臺時間、手術間隔開刀。

首臺開臺時間，是醫院幾經琢磨后選出的第一個管控點。“首臺開臺的時間，它是一天工作的起始。它若延后了，那后面的手術基本都要延后。”于家傲稱。

首臺開臺的時間定在幾點合適呢？于家傲分析，醫院既要考慮提前開臺，又要為參與手術的各個角色留足準備時間。

醫院推演發現，科室一般在7點半交班，交班后要查房巡視患者、做術前討論、完成術前準備，“需要近1個小時的時間”。于是，醫院把8點半定為首臺開臺時間。那么，怎么保證8點半開臺呢？

2 技術提升是醫院上線的提升，預示著醫院能夠摸多高。醫院手術室引入高端設備，旨在助力技術水平跨越式發展。

3 吉大一院黨委書記呂國悅（右二）和他的團隊正在為患者做肝移植手術。

吉大一院的做法是，變革剛開始時，由醫務部進入手術區域，協調管控，遇到問題第一時間反饋到醫院，“醫院當時就現場解決問題”。等大家基本能保證8點半開臺后，醫院開始依托信息系統進行監管。醫務科在辦公室就可以通過監管平臺遠程看到各手術室的圖像和數據。“現在8點半準時開始手術，已經不再是問題。”

首臺開臺之后，便是銜接過程，即兩場手術間的時間間隔，這是醫院的第二個管控點。

醫院設計為30分鐘，即從手術結束，患者離開手術間，到下一個患者進入手術間，要在30分鐘之內完成。其間包括將上一個患者接到相應區域的出臺時間；手術室的滅菌、清掃，重新復原的時間；第二個患者做好麻醉等術前準備時間。

“細算起來，實際時間是不夠的，僅夠出臺和清掃時間。”于家傲稱。如何脫困呢？

醫院進行了一個流程優化，即省去麻醉時間，保證30分鐘內完成手術之間的銜接。具體而言，在上臺手術快結束時做時間管控，由術者和麻醉師提前溝通，告訴巡回護士結束時間；麻醉師在快結束時，在預麻間完成下一臺手術患者的麻醉；手術室復原后，第一時間把完成麻醉的患者推入手術室。“除了在臺上做手術外，職工在手術室內的其他時間都是小步慢跑的狀態……”呂國悅描述。

“節奏的加快，改變了以往的習慣，剛開始時大家難免不適應。”于家傲坦言，但大家很快看到節奏改變帶來的利好，不適很快消散。如，早查房早開臺，隨之而來的是早早結束手術，減少了等待時間。

風雨過后，彩虹升起。醫院測算發現隨著節奏管控，手術室運轉加快，每個手術間每天可以節約2小時36分鐘。以往晚上8點才能完成當天工作的手術間，現在5點20分就完成了當天工作。但由于手術量增加，醫院將管控擠出來的時間，增加了患者的周轉量。在結束時間略有提前的情況下，醫院每一間手術室每天多做了1.5臺的手術。

錯峰手術

成本參數、手術日齊發力。

節奏管控雖好，但絕非“包治百病”。醫院發現，從首臺時間、手術間隔入手節奏把控，解決不了大家擠在同一個時間段做手術的問題。

而扎堆手術卻是醫院效率提升路上的另一只攔路虎。于是，醫院展開了第三個管控點——錯峰手術，像開車有早晚高峰一樣，利用好原本低效率應用的時間，做到錯峰手術。

給不同時間段賦予不同的成本參數，是醫院打破現狀的策略。“首臺的成本參數最高，其他時間段依次遞減，在大家最不愿意做手術的時間段，成本最低。”于家傲稱，如此一來，擠占首臺手術的現象得到了很好的緩解，手術逐漸分配在了不同時間段。

問題常常是一環扣一環，這個問題解決了，還有下一個問題。醫院發現，隨著技術水平的提高和醫院影響力的增加，手術室仍然不夠。再加上醫院三大手術區域中一個手術區域升級改造，手術室更緊張了。醫院管理者再度開動智慧，找到了第四個管控點：規定手術日。

具體而言，醫院明確科室的手術日是哪天，若需要調整，則以科室為單位進行宏觀調控。

規定手術日，有很多利好，一是便于科室間相互查缺補漏，便于科室之間串換手術時間，動態調整手術臺。二是有利于手術室提前做準備工作，且便于手術室的精細化管理。“如，今天是骨科手術日，手術室就盡可能地事先把骨科需要的，像人工關節脊柱要用的釘子、床上用的鋼板等準備好；明天是胸外科的手術日，手術室便可以把需要的吻合器等材料準備好。”于家傲稱。

與此同時，醫院將手術室在周六開放，這樣不僅便于錯峰手術，而且破解了手術室緊張的問題。為鼓勵大家周六手術，醫院調低了這一時間段的手術成本，并給予額外獎勵。

但是，周五、周六沒有手術日的安排，也就是“周五、周六不限號，手術室開放，任何科室都可以做。”之所以如此規定，源于醫院觀察到，周五、周六的手術量較少。因為作為三甲醫院專家或青年骨干，往往周五、周六有學術安排。這樣做一來不愿意和別人擠在一起手術者，可以周六做。二來給年輕醫生一個施展自己才能的舞臺。“現在周五、周六手術室的利用率非常好，醫院馬上要延長到周日。”于家傲反映。

還有一個有趣的特例，每個月手術量的前5名，沒有手術日的限制。“只要排名進入前五名，就有這個特權，醫院也是本著實事求是的原則，手術量本來就很大，再限制就不太好，也是鼓勵醫生為患者解決更多問題。”

圖1 調控手術室的8 個關鍵時點

另一個值得借鑒的是，手術室管理在規定固化中，還保持著靈活性。于家傲舉例道，若臨時有手術，醫院有專門的急診手術間，用于調控突然來的急診。若院外送來急癥患者，手術室又被占用的話，醫院選擇放權給手術室護士長。護士長可優先安排在最近結束的手術間為急癥患者做手術，事后再由醫務科進行核準。

“此類患者具有優先插隊權，以保障急救的綠色通道。就像120汽笛響時有優先插隊權一樣，對于突發事件，醫院明確可以插到任何一個即將結束的手術間去。”

成本管理

二級庫管理和手術價值評估相互配合。

在手術高速運轉的情況下，醫院強調手術室成本的精細化管控。

通過節奏的管控，提前2小時36分鐘結束可節約大量空調機組、層流、水電費等消耗。“若手術室直接成本（包括麻醉醫生、手術護士薪酬、空調機組、層流電費等），每年按250個工作日計算，每小時術間成本約587元。一年下來，成本節約近40萬元。”于家傲稱。

與此同時，醫院將二級庫管理，視為手術室成本管控和效率提升的又一利器。既做到“不該用的不用”，又要做到“需要用的及時用上”，這是醫院二級庫管理的原則。手術室護士長要對耗材定點、實時清點庫存，保證有效期等管理。“在護士長的推動下，圍手術期的二級庫管控非常高效、非常精準。這也符合國家對成本耗材的管控。”于家傲表示。

今后，手術室的成本管控要更精準，除了高值耗材的管控，還應對聲光電器等做更精準的管控。如，非手術階段，有些資源不需要連續供應，要更精準地管控起來，助力進一步節能降耗。

做任何事情，都不能停留在單一維度。呂國悅認為，手術價值是一個深層次的成本管控和效率提升。“把高能耗的資源用在技術含量低的手術上，也算是一種資源的浪費。”

據魏鋒介紹，大約在4年前，醫院就開始了手術價值的評估。“醫院不希望醫生在低水平的手術上徘徊，而是用有限的時間和精力，向高精尖技術攀登。”因此，手術價值以技術、責任、風險來賦值，制定系數。而醫生得到的手術獎勵數額，則由手術價值決定。

表2 管控前后手術室使用效率明顯提升

改革仍將繼續

改革已取得明顯成效，但這遠不是終點。吉大一院仍在針對發現的問題，向改革要答案。

其一，隨著更多的患者撲奔而來，當下醫院仍滿足不了患者的剛性需求。在關停一個手術區域的情況下，醫院總手術量以7%～8%的速度在增加。“當下，不是管控問題，而是容量問題。醫院除加緊第三手術區域的裝修外，計劃周日也開放手術室。”

其二，整合信息孤島，形成整體的信息化設計，“這是當下全國醫院共同面臨的信息化問題。”

信息化對手術室的支撐作用顯而易見，但隨著手術室的發展，信息化程度仍不夠，還需要整合手術室的各大系統，甚至把各種系統串聯到一起，最大化發揮信息化效能。于家傲觀察到，目前，各家醫院手術室的手麻系統多用的趨向于一家比較成熟的公司，但病歷系統、醫療指控系統等各個系統則由不同的信息化公司在做，無論接口還是相互之間取出數據的精準度，都是巨大考驗。

其三，技術管控是最大的管控難題。在于家傲看來，手術室是醫院核心競爭力的平臺，最核心的內容應該是技術提升。制度的管理往往是下線的提升，那么，技術提升則是上線的提升，預示著醫院能夠摸多高。“這是兩個不同層次的提升，且不矛盾。”于家傲稱，在整個醫院高質量發展的基調下，手術室也在努力做好下線的提升和上線的提升。

而醫院第三手術室的裝修，就是在為技術水平的提升打造平臺。“它不是簡單的手術室擴充、翻新，而是引入了先進設備，助力技術水平跨越式發展。”

同時，他強調，對于新技術和創新性術式的引進，手術室要開綠燈，給空間來進行摸索性、探索性或者原創性的操作，這樣一家醫院才能真正能提升關鍵的東西。“雖然這些技術的引進，前期可能會占用資源、且短期內不一定帶來收益，但醫院早期要有一定的容錯率，不要僅顧及短期效應，而應從長遠發展看待新技術的引進。”于家傲稱。

其四，重視手術室的管理和運營。對于連接各個科室的手術室這一公共平臺，醫院管理者要做好協調和調配工作。

手術室像心臟一樣，收集氧和血液進行氧合，然后再輸送出去。但輸送能夠達到多深多遠的距離，要由醫院調配，由醫院打通遠端血管。如，被譽為外科醫生的黃金標準的病理結果，是手術流程中的關鍵一環。懸而未決的手術越多，病理科擔負的任務越大。一旦手術室延時到非手術時間或周六、周日，那么病理科的時間一定會同頻共振地延伸。同樣，病理科的質量、效率也直接影響手術室的質量和效率。因此，對于手術效率提升的每一環，管理者都要做好協調，配合手術室改進，以保障質量和速度。

歸根結底，手術室效率提升，是一個涉及多節點、多部門的管理工作，需要多部門的配合。道理易懂，但每個舉措背后，都是一個管理痛點。讓人欣喜的是，一系列舉措后，吉大一院實現了以發展之“變”創造新價值，“手術室的利用效率提高了，價值才能更大地釋放出來。”呂國悅稱。