制造業精益化資金管理淺析

文/唐東暉 李昕（中國電建集團透平科技有限公司）

資金是企業生產經營活動的血液，貫穿于企業生存發展的始終。資金管理對內通過營運資金管理，延伸到產、供、銷、研各項業務前端；對外呈現窗口特質，連接銀行、證券、保險等金融機構，通過資金資源的流轉和配置，為企業戰略發展提供決策支持和資源保障，資金管理水平的高低對企業的生產發展具有重要作用。

一、精益化資金管理概論

精益化資金管理應立足于企業財務管理工作的基礎和重點任務，以精益化的管理思維、理念和模式，通過審視、改造企業資金管理鏈條，提升資金使用效率，打造價值創造型的資金管理體系，滿足企業高質量發展的要求。

（一）精益化資金管理要求企業不斷加強業財深度融合，提升跨界合作能力

企業業務和財務不是獨立運行的體系，業務無法融入財務會導致業務工作缺乏價值導向，經營效益低下；財務脫離業務，財務數據也會失去生命力，無法滿足會計可靠性、及時性、謹慎性和相關性的質量要求。財務人員需理解企業整體戰略和業務流程，及時識別企業財務管理過程中出現的漏洞，并且探究出深層次根源，合理調用企業資源、協調各部門改善企業財務運行狀況，構建符合企業發展模式的精益財務管理體系，并在企業發展過程中不斷對體系進行修正。

（二）精益化資金管理要求注重全面性

企業需要加強在生產經營領域的調研，重視企業生產經營與企業資金管理之間的有機聯系。企業財務管理人員應當對企業生產經營流程有一個清晰全面的了解，不能以某一鏈接、某一過程或者某一部門為資金管理的基點，而是應全面系統地審視企業整體業務流程，分析企業價值流和內部關鍵績效數據。

（三）精益化資金管理要求轉變管理思維、管理理念和管理模式

精益化轉型的方式方法多種多樣，但無一例外需要轉變企業和管理人員的管理思維、管理理念和管理模式，充分認識資金管理的價值創造職能，充分發揮各個職能人員和部門的主觀能動性，組織、協調、指揮和控制企業資產、負債端涉及的各個關鍵環節，以盤活存量資產，降低債務風險，提高資金運行效益。

（四）精益化資金管理要求標準化的流程、制度

標準化才能保證精益化轉型的結果和持續改進。轉型既需企業自上而下的推動，又需要員工自下而上的變革，而標準化的流程、制度才可以保證精益化轉型的果實，一個良好的資金管理體系需賦予企業持續改進的動力，確保企業持續前進。

二、制造業精益化資金管理存在的問題

與其他行業相比，制造業，尤其大型專用設備制造業，其廠房建設、材料購買、研發支出投入巨大、耗時較長；技術含量高，工藝制造標準嚴格，對新技術的投入和更新需求強烈；生產的組織和企業的運行需要投入大量人力，因此具有資本密集、技術密集及勞動密集的特點。當前，制造業精益化資金管理水平普遍不高。

（一）資金占用量較大，流動性較差

由于制造業的技術投入及資本投入較大，企業在經營過程中涉及的存貨、固定資產、在建工程、研發支出等營運資金項目占用的資金量更大，其中原材料成本占產品生產成本比重通常達80%以上，企業墊資嚴重。而制造企業生產的產品通常一次性交付，不按項目進度收取進度款，企業中間成果無法及時轉化為現金，回款周期長，企業存貨及應收賬款高企，資金流動性較低。同時，制造業業績評價反映規模和效益的指標偏重，如營業收入、利潤總額、新簽合同量等，反映資產運營質量和效率的指標偏輕，如總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率等，導致企業普遍強調規模而忽視總體運營效率，加劇了資產低效運營，影響了企業流動性。

（二）管理粗放，資金管理效益性較低

一是現階段部分制造企業并未建立完善的資金預算及資金計劃管理機制，資金計劃分析不細致、決策過程不科學，沒有發揮財務預算對有限資源的配置和管控能力，未對企業進行全局性、統籌性安排，難以實現現金流的精益化管理。部分制造企業實際經營情況與計劃情況相脫節，資金預算控制與資金支出相脫節，預算管理總體處于一個比較粗放的水平。二是行業內普遍重視制造技術和工藝的演進和優化，缺乏現代科學的管理手段，使之在企業經營中沒有起到相應的作用。三是裝備制造行業產品本身毛利率較低，但圖規模、保交付，為維護企業生產經營秩序，在外部環境不明朗的情況下，依然大規模、持續性墊資投入原材料等資源，忽略市場訂單質量和合同履約風險，大大降低了企業效益，生產經營甚至出現潛虧。

（三）內部控制薄弱，資金管理安全性較弱

企業通常對內控制度的執行不到位、責任不清晰、管理不到位，近年甚至出現大量資金挪用、資金舞弊等風險事件。企業內部控制環節薄弱，跑冒滴漏較為普遍，采購、生產、銷售、投資、融資等環節控制不到位，如對公司應收賬款控制不到位，購貨方拖欠的應收賬款沒有及時收回導致后續催收困難，形成壞賬影響企業資金運營；對投資活動缺乏理性分析，盲目投資最終使得公司資產負債率高企，出現財務困境；盲目擴大生產，使得存貨一直積壓，“兩金”高企，企業無法及時回血；融資缺乏計劃，企業杠桿過高，財務費用居高不下等。

（四）資金來源有限，資金鏈風險性較高

金融機構對制造行業普遍缺乏融資支持，盡管國家大力引導金融機構支持制造業發展，但制造企業仍面臨融資難困境，制造業貸款占銀行貸款比例仍不足30%。從銀行角度來說，授信審批權限上收，行業整體不良率較高，銀行傳統投融資體系不適應資金鏈風險較高的制造企業，使得金融資源配置重點仍以龍頭企業、上市公司等為主，對技術密集型、科技型制造企業缺乏支持。從企業角度來看，部分制造企業“擔保鏈”“資金鏈”風險仍突出，債務違約風險較高，企業逃廢債，一定程度上影響到銀行的積極性。企業面臨融資資源有限、融資成本較高、融資渠道單一、斷貸風險較高的困難。由于企業墊資周期較長，現金回收比例較低，在滿足人工支出、財務費用等現金開支后，企業多使用應付票據、應付端供應鏈金融等形式支付供應商欠款，票據到期后剛性兌付壓力較大，資金鏈風險突出。

（五）手段單一，資金管理信息化程度較低

隨著云計算、大數據、人工智能等新一代數字技術的發展，財務處理方式、管理模式等得到很大改變。受資金投入、人才缺乏、觀念落后、基礎條件限制等諸多因素影響，制造企業信息化開發與應用水平參差不齊，仍有很大一部分企業的信息化建設只解決了財務核算和部分業務模塊的開發與應用，無法滿足業財資稅共享的一體化要求，不適應端到端打通業務和財務體系的要求。

三、制造業精益化資金管理策略

精益化管理視角下，企業資金管理應當建立在企業生產經營基礎之上，資金管理流程的優化以生產管理模式為基礎。制造業精益化資金管理應做到如下幾個方面：

（一）提升資產運營效率，增加資金流動性

一是對外提升創現能力。企業應改變重生產規模輕資產質量的思維，源頭上獲取高質量市場訂單，減少應收賬款資金占用，提升資產收益，增強資金流動性。企業要加強客戶信用管理，減少合同履約風險，制定合理的信用評級政策，從客戶的品質、能力、資本、抵押、條件等方面入手，評判客戶經營狀況和財務狀況，減少應收賬款壞賬風險。從源頭上治理兩金問題，加快兩金變現速度。二是對內梳理和打通企業業務端到財務端的斷點，明晰企業資金管理關鍵要素，設計資金管理流程，將重要活動和管理規則制度化、流程化，從根本上改變企業缺乏全局統籌的管理頑疾，加強企業采購、生產及銷售環節精益化資金管理，提升企業業財融合和資產運營整體效率。三是要堅持創新思路，積極運用結算支付新工具，盤活存量資產，創新銀行保證金、項目保證金回收方式，充分發揮集團財務資源集中對外部金融機構的整體議價能力，降低保證金等受限資金比例，增強資金流動性。

（二）科學制定采購、生產計劃，進一步提升資產流轉

制造業公司生產所需材料種類繁多，采購形式多變且訂單數量龐大，企業要提前劃定用于材料采購的計劃款項，要合理分配公司現存資源，提升公司資源利用率。采購環節應充分利用現代管理信息系統，將采購環節各項指標錄入系統，以便隨時掌控庫存和經營狀況，并快速為企業制定采購計劃提供數據支持，加強營運資金管理效率。建立預算機制，合理控制公司采購成本。

存貨既是企業的優質資產，也是企業兩金管控的重點，只有加快企業存貨的流轉，提高變現速度，形成良性循環，才能更好促進企業發展。企業需不斷推動落實以銷定產、防止盲目排產，降低存貨儲備和資金占用。加快推進生產過程信息化管理，結合成本精益核算做好統籌設計，打通各系統的“任督二脈”，提升集成性和數據共享度，改變公司存貨管理現狀。企業要優化存貨管理體系，探索零存貨管理等先進存貨管理理念，進一步提升存貨周轉。

（三）加強資金管理計劃性，優化效益類考核指標，充分利用財務共享，提升資金管理效益

一是按照以收定支原則，根據企業生產經營和財務狀況，通過備付及資金壓力預估、資金缺口預測和融資籌劃等，形成公司資金安排計劃。從資金流量、資金周轉速度、資金存量入手，通過年度業務預算、月度資金計劃，精準預測企業最低現金持有量，保持合理的資金存量，統籌規劃企業現金流入及流出，做到事前有預測，事中有管控，保障企業生產經營活動和資金鏈安全，防范資金風險。

通過分析企業經營、投資、融資三者的關系，精準預測融資規模，滿足企業融資需求的同時，避免超預算融資。

二是增加效益類考核指標，進一步提升資金管理效益。在績效考核中，增加“兩金”考核、總資產凈利率等資產效率和盈利能力指標，考核結果與企業工資總額、班子績效、主要領導任職評價掛鉤，進一步把企業重點財務管理任務落實到人、崗位、部門。同時針對重點、緊急任務，適時改變考核權重和業務激勵力度，調動職工管理積極性，引導落實管控目標。

三是結合集團資金管控趨于集中化的趨勢，按照企業戰略、企業業務及財務共享的財務管理轉型趨勢在資金管理中對企業資金管理目標和手段進行重新定位。資金管理中既要通過資金池上劃下撥、資金支付結算等方式集中資源、管控風險，同時要保障下屬單位對資金的需求，強調業務聯動、快速反應、實時高效。結合集團總部戰略財務定位，優化資金管理體系要素，做到“有收有放，張弛有度，管控有效”，提升資金管理效益。

（四）加強內部控制，確保資金安全性

落實企業業務、財務和審計部門的資金內控監管責任，做到權責清晰、制度完善。協調業務部門、財務部門、內控審計部門在資金內控方面的職責分工，業務部門對真實、必要性負責，財務部門對合規性負責，內控部門及審計部門發揮監管、評價作用。明確日常監控的具體工作程序，包括日常支付流程、大額資金使用、籌融資管理、對外投資決策、缺陷整改跟蹤等；明確資金內控監管的主要領域，關注重點、依據及監管標準；明確實施內控監管的主要工具和手段，包括但不限于原始業務資料、系統數據、關鍵事項臺賬等。

（五）加強資金鏈風險管控，提高企業資金安全

企業首先要培養競爭實力，增強盈利能力和融資能力。制造企業只有通過降本增效提升產品毛利率，增強企業競爭實力和盈利空間，才能從根本上降低對各類杠桿的依賴，從而進一步提高對外融資能力和財務風險防范水平。其次，企業應結合未來發展戰略，提高杠桿的結構性管控水平，匹配杠桿資源用于符合企業戰略發展的業務和項目，對于運行低效，不符合企業發展的項目，要堅決壓杠桿，防風險。同時企業應注意調整融資結構和期限，避免應付票據、貸款債務集中兌付風險，合理安排資金，減少資金鏈壓力。再次，利用內部金融平臺，使用集團財務公司內部貸款，降低融資成本，減少財務費用；深化與集團內部金融平臺公司合作，通過資產證券化、應收賬款保理等業務模式，盤活存量資產，提高資金鏈整體流動性和安全性。充分發揮全集團資金資源集中創效的內循環功能，降低制造企業對外部金融機構的依賴，削弱外部信貸資金短缺、融資成本較高、保證金受限比例較高帶來的風險。

（六）利用數字化工具，推動打造自動化、智能化的資金管理體系

隨著云計算、大數據、人工智能等新一代數字技術的發展，財務處理方式、管理模式得到很大改變，企業要緊跟數字化轉型、智慧運營的步伐，加速推動財務數字化轉型計劃，積極開展財務轉型創新。通過數字化轉型，建立科學、高效、智能的資金管理體系，進行更為精準的資金預測、分析及風險管控，對資金動態變化進行全面把控，實現高效的資金調配和成本控制。利用財務共享在預算控制、資金計劃方面的標準化、智能化管控流程，通過把各項審核標準和決策要素提煉成規則，利用規則實現自動審核，確保管控職能在企業業務端和財務端的流轉和落實，發揮共享中心財務業務處理對資金管理的風險管控能力。拉通共享系統內業財數據和外部數據的加工處理能力，以財務共享系統中的大量業財數據為原料，進行多維度、多口徑的數據提取，通過數據模型形成管理維度上的數據輸出，為企業經營和管理決策提供更好的支持。

四、結語

制造企業如今面臨的內外部環境不可同日而語，企業財務管理將直接影響企業的未來發展，資金管理是財務管理的重要抓手，是企業管理的重中之重，制造企業要進一步加強資金精益化管理，提升資金管理效益，才能為企業長遠發展提供源源不竭的動力。