淺論知識型員工績效考核機制設計
——以中小房地產企業為例

楊悅 綿陽市教育投資發展（集團）有限公司

員工績效考核是指企業對員工的工作能力、態度以及工作業績的綜合評價，并以此來判斷員工與其崗位是否匹配的系統性工作[1]。這項工作一直是中小企業人力資源工作中的一個難點，尤其是傳統的績效管理模式已嚴重不適用于知識型員工的績效管理。構建一套切實可行、易于應用、評估合理的知識型員工績效考核機制對企業戰略發展、日常運營管理、員工激勵與保留、企業文化等均尤為重要。員工績效考核機制設計得過于復雜，往往會增加考核的時間成本，加重各業務部門的負擔，但設計得過于簡單則不能有效反映員工真實的績效水平。績效考核的目的是通過不斷提高員工的能力與績效水平，來提升企業整體績效，以此確保組織戰略目標的實現，提高企業的市場競爭力。簡言之，績效考核就是通過與人力資源管理的其他環節密切配合，共同作用，對員工的行為進行引導[2]。

一、知識型企業績效考核機制的困境分析

21世紀是人才競爭的時代。企業核心人才為企業創造價值，成為企業核心資源。以房地產開發企業為例，由于員工大多擔任管理崗位，比如工程監理、設計管理、預算管理、財務管理、行政管理等，呈現“知識型員工”的特征，他們通常具備較高的素質，他們的勞動是腦力和體力統一的復合型、創新型勞動[3]，工作成果量化考核非常困難；同時各環節交叉節點多，工作邊界較為模糊，責任主體不明確。在實施績效考核中主要呈現以下困境：

（一）績效管理與公司戰略脫節

很多企業通常會在年末由各業務部門自行設置部門級目標，并報公司審核，審核通過后就簽訂目標責任書。為了確保完成目標，保證部門薪酬與獎金水平，各部門一般會提出本部門能完成并急需完成的工作，重點關注部門內部資源，而容易忽視公司戰略和年度經營指標，最終導致“戰略稀釋”，即會出現當公司整體業績不佳時，各部門績效目標同樣也是完成了的。究其原因，則是各部門的績效目標是根據各自的工作內容提出的，不是從企業的戰略和年度目標中逐層分解得到的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解[4]。戰略目標并沒有真正落實到員工身上，也沒有讓每位員工自覺為企業戰略目標的實現承擔責任。

（二）績效指標設置不科學

人力資源從業人員的專業性以及企業高層領導的主觀判斷直接影響績效指標的設置。在實踐中，最常見的問題是指標的設立過于粗放簡單，評估指標無法量化，比如使用“非常優秀”“較為優秀”“一般”等定義模糊的指標，讓人無所適從；另一方面很多中小企業片面強調績效考核的作用，凸顯其專業性，過猶不及地將衡量指標設置得很復雜，從而加大管理成本、增加業務部門的工作負擔，最終使績效考核工作流于形式。

（三）重考核，輕反饋

之所以企業越來越重視績效考核，不僅是因為績效考核可以用來衡量員工的實際工作業績，更重要的是能了解員工發展的潛力，為員工的培訓、保留、選拔與晉升提供依據。績效考核的全過程稱為績效管理，它通過明確目標，設計激勵制度，來界定員工行為。然而，目標的達成，除了與員工自身努力、知識和能力息息相關，工作環境、組織障礙、資源缺乏等都將有可能成為制約因素。因此，人力資源部門會同業務部門需要持續跟蹤和關注員工績效，通過反饋、指導、培訓、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員[5]。

（四）缺乏員工的參與和理解

在許多中小企業中，員工對績效考核并不是非常理解，認為公司在故意為難他們，只是一種形式，不同程度上存在抵觸情緒。由于在自身工作較為繁忙的時候，績效考核工作會讓員工認為額外增加了工作量。同時，由于員工不了解公司如何進行考核，如何去設置考核指標，考核結果到底起到什么作用，更加不知道自己的工作中存在什么問題，是什么原因造成的，是否可以改進、如何改進等。同樣，也有員工認為績效考核工作就是人力資源部和部門負責人的事情，參與意識不強，他們只是為真正的考核者提供技術或者管理平臺[6]。

二、傳統績效考核機制的局限性

（一）傳統績效考核機制概述

目前績效考核指標主要有：品質特征型，行為過程型、工作結果型。以房地產開發企業為例，員工一般均為管理人員，品質特征和行為過程指標不能直接體現工作業績，僅能反映工作態度和能力，因此大多數企業選用工作結果型指標，即結合目標管理，對計劃達成率進行考核。

（二）傳統績效考核機制的優劣勢

對計劃達成率進行考核，其優勢在于強調過程控制，對計劃完成情況的監控從時間、質量兩個方面進行，員工較為容易理解。

但劣勢在于雖然從時間、質量上都有考察，但是對于質量沒有明確的客觀界定，也缺乏數據支持，在考核時容易摻雜很多主觀因素，影響評價的客觀準確性。這樣就會導致有了好的過程，但是并不一定出現好的結果。此時需要通過不斷的灌輸、強有力的推動保證方案的執行。

三、A公司員工績效考核機制設計——KPI指標與行為指標結合的績效考核機制

（一）KPI指標的概念及內容

KPI指標即關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，他首先根據企業宏觀戰略目標，經過層層分解，提出具有可操作性的戰術目標，并轉化為若干個考評指標，并從事前、事中和事后多個維度對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。因此，KPI指標法是檢測并促進宏觀戰略決定執行效果的一種績效考評方法[7]，有效規避績效考核不接戰略的問題。

在房產企業中，可根據公司宏觀戰略，分解部門職責，確定關鍵部門和崗位，借用平衡計分卡的思路梳理關鍵指標庫。以A公司為例，經過逐層分解，形成的人力資源專員崗位的關鍵指標庫如表1所示。

表1

（二）行為指標的概念及內容

為了彌補工作中不易量化的部分，對員工工作積極性、態度等進行充分考核，A公司也經過總結，分析得出該企業員工需具備的六大素質要求，包括職業化、開放透明、客戶意識、結果導向、追求卓越、學習成長，并詳細表述其行為特征，通過行為錨定法予以評價。

（三）兩者結合的考核機制

個人業績評價中關鍵指標得分占比70%，行為指標得分占比30%。

（四）360度全方位考評

以A公司為例，充分借鑒360度考評的思想，引進上下級評價、平級評價，并將員工個人業績與部門業績掛鉤，增強部門的團隊意識。整個績效考核分為部門考核、部門負責人考核與職員考核三個層次，其中：

1.部門得分=部門KPI指標評分

2.部門負責人得分=部門KPI指標評分70%+行為指標評分30%

其中，KPI指標評分由人力資源部初評，分管領導復核；行為指標評分=部門間互評平均分×40% +分管領導評分× 30% + 總經理評分×30%；分管領導、總經理綜合評價（分管領導0-3加減分調整，總經理0-5加減分調整，并注明加減分事由）。

3.職員得分=個人KPI指標評分60%+行為指標評分30%+部門KPI指標評分10%

其中，個人KPI指標評分由部門負責人初評；行為指標評分=工作相關職員互評×60%+部門負責人考評×40%；分管領導綜合評價（分管領導0-3加減分調整，并注明加減分事由）。

同時，根據公司全年重點工作和核心目標，設置加減分項目，比如全民營銷、內部培訓師、跨部門協作等方面傾斜加分比重，在客戶投訴、不積極參與部門協作方面傾斜減分比重，即保證企業文化、戰略目標與績效考核指標保持高度一致。

（五）KPI指標與行為指標結合的績效考核機制的優點

該績效考核機制充分考慮公司戰略目標的細化與落地，強調每位員工為公司整體戰略的貢獻性，強調其責任的同時，也增強員工的工作自豪感。考核周期為一季度，可以滿足實時動態調整，而指標的制定與選取均是上下級充分溝通后的結果，也能讓員工充分參與其中，確保對指標的理解程度。

在考核機制設計中，也充分強調了考核的結果應用與反饋，比如要求“績效考評階段結束后，各考核主體應與上級進行績效溝通，就前期工作中的成績與問題進行交流總結，上級應對下級在前一考核周期內出現的績效問題予以指導，并形成面談記錄，簽字確認后報送至人力資源部”。尤其對季度考核分數排名靠后的職員，該機制還要求部門負責人應與之進行深入溝通和交流，了解職員工作狀況和心理狀態，作出有效的引導工作，人力資源專員需記錄績效面談內容。

在結果運用方面，績效考核不僅與工資級別、年度獎金、年度評優掛鉤外，還與外出培訓和考察機會密切相關，從而實現長短期激勵相結合，有效提供了員工工作積極性。

然而，績效評估、反饋與激勵工作不是績效管理周期的終點。為提高未來績效，管理者應制定員工培訓發展計劃，通過輪崗、師徒制（在職指導）、自主學習、內外部培訓等方式，提高員工知識技能、勝任能力，進而提升公司業績水平。