成本企劃的交互效應促進作用研究

孫立 周洋

（1.湖北工業大學工程技術學院，湖北 武漢 430068；2.湖北鴻冶管業科技有限公司 湖北 武漢 430011）

前言：成本管理是企業生產經營中必不可少的一環，涵蓋了成本規劃、控制等環節要素，優秀的成本管理可以為企業戰略發展爭取資金空間，促進企業綜合競爭力的提升。由于我國成本管理模式研究起步較晚，缺乏行之有效的經驗積累，當前成本控制與價值鏈脫節、管理手段落后的現象還較為常見，急需借助先進、科學的管理模式進行升級和優化。

一、現行成本管理模式弊病分析

（一）成本管理主體不合理

受舊有管理觀念制約，部分企業對成本管理的認知仍舊存在誤區，片面將之局限于中層、財務管理范疇，主體設立也因此受限，技術、銷售部門對此沒有太大話語權，而財務人員對市場、產品性能又缺乏深入了解，很難在質量與成本之間找到科學的平衡點。各部門在閉塞環境下，無法建立高頻率的溝通交流，因此預設目標往往無法實現，降低了成本管理的有效性。

（二）成本管理手段落后

在成本管理領域，我國企業仍舊處于摸索探究階段，在先進管理模式的引用中，存在照搬照抄的問題，很容易忽視其與自身的匹配度，從而提高運作成本，出現預算信息失真等問題。同時，現階段平行結轉核算方式仍舊占據主導，很多企業在此基礎上還結合了逐步結轉方式[1]，會計核算時需要還原成本流轉線路，耗時較長，工作量大，還原不當還可能影響企業業績考核，制約企業發展。

（三）成本管理范疇單一

企業生產經營包含要素較多，因此成本控制也相對繁瑣，但部分企業出于簡化流程考慮，只對生產環節進行控制，對原材料價格、制造工藝、人工費用等進行嚴格規定，片面遵循差價分析路徑，使各經營環節出現了較大割裂，銷售無法借助品質優勢提升銷量，下游客戶需求、同行競爭等要素也容易被忽視，從而影響到整個企業的持續、長遠發展。

二、成本企劃管理模式起源與發展

“成本企劃”概念最早來源于日本豐田公司，于1960 年正式提出，后伴隨經營環境的變遷經歷了多次充實和優化，逐漸成為了適應于本企業組織架構、經營戰略的系統化模式，1998 年是成本企劃變革的一個重要轉折點，變革方向主要集中在會計體系層面。在1998 年以前，成本企劃處于萌芽和發育階段，“差額式”特征較為明顯，即以現行銷售價格總額為被減數，將計算出的目標利潤作減數進行差值運算，當該差值與估算成本之間持平時，就代表成本管理目標達成。而在成本估算過程中，同樣采用差額方式，以新車型開發為例，摒棄將人工費用、研發費用、生產費用等成本累計起來的方式，而是以原車型為基礎，運用Ct+1=Ct+m1+m2+...+mi的計算模型進行差額運算，其中Ct+1與Ct分別表示新、舊車型成本，mi則為第i 種零部件的成本變更數值。

從1998 年開始，豐田公司開啟了成本企劃革新階段，在目標成本計算中，對差額模型進行了改進，轉而使用絕對值計算模式。與傳統管理路徑相比，它不再以性能為依據對零部件進行成本計算，而是將之作為獨立體，與供應商價格之間形成對照，綜合交貨期、存儲費用等進行分析，做出是否外購的決策。這種變更緩解了設計部門壓力，降低了傳統目標利潤計算中的不確定性，操作起來要更加容易實現，因此部門之間共同利潤目標也就更加清晰，有助于交互促進作用的發揮。其次，該管理模式之下，企業成本內涵得到了進一步擴充，“總額管理模式”登上歷史舞臺，將勞工福利費、間接管理費等統統納入成本管理范疇，成本達成狀況評估更加科學和客觀。

三、成本企劃管理模式構建方式及策略

（一）建立科學的業績歸責和分配制度

成本企劃最初實行的是差額管理制度，盡管這一方式在目前看來存在較多弊病，但其交互作用機制仍舊存在較大借鑒意義，明晰的業績歸責和分配制度是其最寶貴價值。在成本企劃發展初級階段，銷售部門主要對銷售利潤負責，用單位利潤與數量進行乘積運算，就可得出責任利潤總額，責任踐行過程中各部門之間的反饋渠道是高度暢通的，對于技術部門，銷售人員有權提出改進建議，比如強化某項機能，以贏得更多市場份額，或弱化某車型研發力度，減少損失等，從而在這種交互溝通中實現價值擴大。同時，由于市場存在較大不可預知性，車型、功能等的需求隨時會發生變化，而作為客戶第一接觸者，銷售部門是整個企業中市場嗅覺最為靈敏的人，因此在成本企劃模式中，也被允許參與和跟蹤開發進程，以高效、充分的交流實現交互促進。

汽車整個生產流程中，零部件設計、組裝在成本中占有較大比重，該方面的業績責任主要由設計部門統一承擔。實務操作中，豐田首先以性能為依據，計算出獨立車型的目標成本，并將之劃分為2 個大類，一是設計成本，適用于自制和定制的所有場景，材質成本、工藝成本等都包含在內，因此在規劃階段，設計人員就必須就加工技術成本、原材料價格等進行信息收集，從而間接促使其與業務、技術部門建立聯系，成為交互作用的一環。二是WTA 成本，它是有關焊接、噴漆、組裝在內的一系列工藝技術的概稱[2]，由于焊接、噴漆工藝種類選擇與部件材質本身息息相關，因此該部分成本控制同樣由設計部門承擔。生產技術部門雖然只負責方案執行，但在實際操作時，仍舊可能出于經驗或創造性分析，發現新的成本控制方式，比如在保障穩固的前提下，改進焊接技術，從而減少焊接次數、節省焊接材料與能耗，實現成本配置優化，因此在交互促進機制中，生產部門也可面對設計部門反向輸出建議，提升生產效率。

采購是汽車企業經營中成本耗費較高的環節，采購部門主要負責綜合考量供應商資質、價格等，做出比選，并通過積極溝通，得到合理的成本方案，迎合成本企劃管理需求。供應商對原材料性能、價格等有更為深入的了解，在交流過程中極有可能提出建設性意見，采購部門也可據此評估設計方案合理性，在成本控制與設計性能之間進行協調平衡，并通過提案方式將改進建議傳送給設計部門，實現友好交互，保障企業的健康發展。

各司其職、協調配合是成本企劃管理發揮良性交互作用的要義所在，現代企業成本管理時，也應當積極完善業績歸責制度，暢通信息反饋渠道，以明確、清晰的制度體系達成交互合作目的。同時值得注意的是，雖然責任歸屬可以經由建立制度實現，但良好、高效的溝通少不了各部門的鼎力配合，共同目標成本的設立就顯得尤為重要。企業在應用過程中要正視該作用機制，制定合理的利潤分配方式，在崗位分析的基礎上，細化業績考核指標，遵循多勞多得的原則，避免部門之間隔閡的產生，在共同的項目目標下，實現合作共贏，發揮交互促進作用。

（二）建立信息高度流通的內部會計體系

會計體系的建立主要是為了解決內部成本、利潤分配問題，在成本企劃管理模式中，交互關系主要分為兩個方面，橫向交互效應主要強調平行部門之間的配合，各部門之間就市場、業務等展開信息交流，并建立合作機制。縱向交互效應則強調生產鏈關系，以開發部門為起點，經由生產部門，至銷售部門，分別負責開發、制造成本以及利潤業績責任。橫、縱交互結合的運作模式之下，上游部門需要綜合銷售信息，以便設計出更容易獲取利潤的產品，銷售部門則要打通銷售渠道，從而在協作中實現利潤目標。如果采用銷售額分配制度，以銷售時間、渠道等對成本進行分配，就可以進一步促進企業成本管理制度的優化，并強化各部門之間的溝通交流。財務會計在該分配機制中恰巧起到關鍵作用，在會計體系的革新進程中，首先需要明確會計部門在交互機制中的功能地位，肯定其目標設定、費用分配的價值，各部門需要立足企業發展戰略，向會計部門提交成本預算，并做出詳細解釋，會計部門則據此完成成本管理目標的設立，同時結合實況分配成本費用。其次是要建立會計信息流通網絡，會計對間接費、勞務費等的分配是建立在初步預測的基礎之上的，對于現實狀況并沒有很好的應對能力，因此各部門應當擁有提出改進、質疑的權利，防止費用分配不均導致項目無法開展、產品質量受損等問題。

四、成本企劃管理模式交互促進作用體現

成本企劃貫穿生產經營的整個流程，將所有業務、技術部門納入成本管理主體群，以高度暢通的信息反饋機制為依托進行項目運轉，從而達成共同利潤目標。在該模式中，各部門之間的交互配合有著關鍵意義，首先是可以降低生產成本，由于設計部門直接對零部件成本負責，因此會積極與采購建立溝通，得到改進標準、壓縮數量的建議[3]，并在技術部門指導下，制定出成本最佳的組裝、焊接方案，在交互作用中有效縮短開發時間，降低原料成本。其次是可以優化產品質量，該模式中銷售、技術以及設計之間的溝通渠道是高度暢通的，因此可以便捷地反饋客戶需求，方便產品改進，通過交互作用優化產品質量。最后，成本企劃管理模式的應用還能推動產品開發創造，銷售部門可根據市場行情、下游需求提出設想，并在設計、技術部門的通力合作下，將之轉化成實物，實現產品創新。

結論：綜上所述，作為現代化管理模式，成本企劃能夠在各部門之間形成良好連接，促進共同利潤目標的達成。在應用過程中要關注業績歸責、劃分的合理性，并對分配機制進行優化，建立現代化的管理會計體系，對成本預算、控制執行等環節進行全過程管理，暢通會計信息往來渠道，從而規避現階段成本管理中，范疇過小、主體不合理、方法落后的問題，全面促進企業經營運轉效率的提升。