關于推進生產制造業單元成本模式的思考

柏榮茂

摘要：生產制造業作為傳統行業，采用單元成本模式可以有效管控生產成本，降低運營費用。本文闡述了制造業企業的業務特點，以及制造業企業實施單元成本模式的必要性，并且針對目前生產制造業的現狀，分析其存在的問題，提出了單元成本管理的思維模式。我們認為，結合制造業企業的特點，單元成本模式在具體實施的過程中呈現多元化、立體化的效果，能夠為企業贏得更大的生存空間，實現更多的利潤增長。同時，如何讓制造企業持續長青，甚至打造百年企業，仍需要我們做更多的思考。

關鍵詞：制造業;單元成本;管理模式;問題;對策

在當前全球經濟一體化的大背景下，生產制造業作為我國國民經濟的支柱產業，已由早期的粗放、野蠻增長模式朝著規模化、集成化、數字化的現代化企業轉化。然而，制造業存在的諸多傳統問題仍然制約著其進一步發展，在此背景下，本文試著從單元成本的宏觀和微觀管理兩個方面進行思考，旨在讓制造業擺脫目前的困局，朝著高質、穩定的可持續方向發展。

一、制造業企業的業務特點和實施單元成本模式的必要性

（一）制造業企業的業務特點

制造業是指利用設備、物料、人力等資源，將材料轉化為符合市場需求產品的過程。通過定義我們不難看出，影響制造業的其中幾個重要因素分別是設備、材料、人力（即管理）和市場。市場決定了行業的前景和方向，設備和材料決定產品的品質和數量，而最終決定因素是人力，即管理水平和方式，才是制造業存續的根本動力。在大多數生產企業中，管理者、行政人員和生產人員是目前企業人員的基本構成，行政崗位包括人力資源、行政管理、財務管理、銷售管理等，和生產相關的崗位包括材料采購、生產計劃、生產加工、質檢品控、倉儲物流等。人員眾多、崗位復雜是制造業最突出的特點。

（二）制造業實施單元成本模式的必要性

1.有利于提升企業管理水平

縱觀我國大多數生產制造業，尤其是民營生產企業，管理者們管理意識淡薄、管理水平普遍偏低，這都是不爭的事實。隨著市場需求的不斷變化和生產計劃的不斷調整，材料和產品的多樣性、工藝的復雜性以及生產周期的不確定性，都在一定程度上增加了管理本身的難度;而涉及企業經營分析、成本費用管控、企業評價體系、財務指標等，更是將管理提升到一個全新的層次。

2.有利于企業實現集約化和規模化發展

單元成本管理模式，既能在宏觀上整合多部門協作、節約成本資源，實現多環節、多業務鏈的橫向統籌，又能在微觀上實現經營分析，掃除經營盲區，實現企業甚至集團的集約型和規模化轉變。

二、生產制造業現狀及存在的問題

（一）管理層缺乏宏觀戰略意識，企業難以長遠發展

企業初創期，會把訂單和銷量放在企業發展首位，認為訂單即生命，銷量即利潤，以搶占市場份額為第一要務;然而當企業步入正軌，需要將管理進一步提升時，管理層未能及時轉換思維，依然唯訂單和銷量論;誠然，訂單和銷量是企業發展的源動力，但過度地依賴訂單和銷量也會使產品同質化問題更加嚴重，甚至形成打價格戰、以次充好的惡性競爭局面，使得企業很難獲得長遠發展，且不利于整個行業的良性循環。

（二）部門、環節眾多，信息傳遞不暢

如上文中所提到的，人員眾多、崗位復雜是制造業最突出的特點，加上企業整體管理水平不高，容易形成一人多崗或一崗多人的局面，這就導致部門間溝通不暢、信息傳遞不及時甚至不對稱。同樣的信息，在不同部門間傳遞，因為接收的人員不同，理解和執行的結果可能大相徑庭。加之制造業涵蓋的單元和環節較多，從起初的材料單元到最終的產品單元，每天更迭的信息量巨大，這在無形中加大了企業管理的難度。

（三）運營成本較高，利潤空間被壓縮

從外部環境看，近幾年來，材料價格上漲、技術迭代升級、人工成本增加，同行業之間競爭激烈，都讓制造業面臨著前所未有的困境，很多中小企業和低端制造業，凈利率持續下滑，甚至連年虧損;從內部分析看，由于制造業多環節、多部門作業，加上管理方式落后和管理者水平不高，內部運營成本和費用支出居高不下，也在很大程度上擠壓了企業利潤空間。

三、改善單元成本管理模式的措施

（一）將單元成本模式思維融入企業戰略戰術制定，促進企業良性發展

管理者在企業能“活下去”的前提下，及時轉化管理思維，把企業持續發展提升到戰略高度，將單元成本納入宏觀戰略范疇，全面參與管理模式的執行和落地。即管理層和管理者們在意識形態上重視起來，在實際行動中執行、監督、反饋和修正，形成全員參與、自上而下的執行體系，做精做細現有訂單，擴大利潤，最終實現從“活下去”到“活得好”的轉變。

第一，單元成本模式的戰略制定。管理層一方面應將單元成本管理模式，作為公司整體戰略的一部分，同時從單元成本的角度去審視整體的戰略布局;另一方面，管理層還要結合企業規模的大小、目前企業所處的發展階段、制約企業發展的主客觀因素等方面，對單元成本模式適用的范圍和方式做出改變和調整。

第二，單元成本模式的制定，是根據公司或集團架構、業務板塊的構成等特點，針對戰略布局所作出的具體方案和實施細則，從收益最大化的角度反推收入、成本、費用構成，結合單元成本模式制定考核標準和評價指標。具體包括成本單元的劃分、業務流程的整合、預算方案的編制、績效方案的厘定等。

（二）強化信息化平臺應用功能，夯實單元成本模式實施基礎

現代化企業最顯著的特征是信息化平臺的搭建，而生產制造業信息化是將信息技術、自動化技術、管理技術和制造技術相結合，利用信息化軟件，將企業的經營行為數據化、數字化;管理人員利用軟件強大的計算、記錄、分析功能，最大程度地減少數據傳遞環節，保證信息流轉的準確、暢通和及時;同時，企業較高的信息化水平也是單元成本模式實施的基礎，只有經營行為具象化，才便于單元成本的核算和分析，而信息化平臺的搭建也要結合成本單元的劃分、計算的邏輯關系等因素，二者在本質上是相輔相成的關系。

信息化平臺是單元成本模式實施的前提和保障，一方面它將經營信息共享，及時傳達，能夠實現集約節約，提高工作效率，減少人為因素導致的信息滯后和不對稱;另一方面利用強大的計算統籌功能，可以實現數據運算、指標分析，為經營決策提供數據支撐。以筆者曾任職的企業為例，作為同時擁有多家分公司、多地域經營的大型集團化生產企業，較好地實現了信息化和單元成本模式的融合。下面就信息化在資金和訂單兩個單元所發揮的功能舉例說明。

首先是實現信息化平臺信息共享功能。資金單元，利用信息化平臺，實行統籌管理、統一調撥，資金需求實現集中支付，并執行審批審核分級流程，實現審批結果和網銀支付對接，做到精確精細，保障業務的真實性和支付的準確、及時性，此做法在極大程度上節約了整個集團的資源，同時實時監控分公司各項業務，保障了集團資金安全。訂單單元，訂單執行中心根據共享平臺的訂單需求，綜合各分公司庫存、產能、產品種類、生產周期、甚至地理位置和運輸距離等因素，給出最優匹配結果，各分公司在此基礎上制定發貨計劃或生產計劃，以達到避免重復生產、消化庫存、減少資金占用的目的。

其次是發揮信息化平臺信息輸出功能。資金單元綜合平臺收支信息的基礎數據，分析從前期基建到設備引進，再到后期材料采購、生產經營等環節，通過引用一系列適用企業的績效評價指標和投資管理常用指標，結合部分財務管理的手段，全面分析企業投資回報周期、營運能力、償債能力、盈利能力等。從現金流的角度發現企業在經營過程中出現的問題，提前預警潛在風險。訂單單元則通過匯總訂單相關數據，包括銷售額、銷售環節產生的費用、回款額、回款率等，從單元成本微觀角度，把每筆訂單視為成本單元，再結合年度預算指標，得出當月完成進度以及全年占比情況，以此作為衡量企業經營成果的一部分。值得一提的是，集團將生產交貨及時、回款及時、售后反饋良好的訂單稱為完美訂單，中心對每筆訂單做評價的同時，也對當月所有訂單的完美訂單率做考核，以此倒推采購、生產、質量等環節還存在的不足。

（三）從解決企業的困境出發，科學劃分成本單元

企業需要結合自身情況和市場環境，科學劃分成本單元;宏觀上，單元成本是運用橫向思維，站在管理層和決策層的高度從業務單元、資金單元、成本單元等角度貫穿企業整體經營，以使得各部門、各崗位目標統一、步調一致，最終實現降本增效的目的;微觀上，成本單元可以理解成單位產成品、單一部門、單一崗位甚至單一工作日，然后分別對其收入、成本、費用、邊際貢獻或利潤產出進行核算。總之，微觀的成本單元更注重指標的分析，通過縱向對比，找出企業脈絡，輔助生產和經營，是精細管理的具體體現。

以上述集團公司為例，宏觀上將成本單元劃分為資金單元、訂單單元、生產品控單元、成本控制單元和“精細化”“標準化”執行單元;微觀上，視管理對象不同，可以將單位訂單、客戶、規格產品、甚至單位產品都視為成本單元。

一是資金單元。企業的一切行為都可以概括為資金行為，管控好企業的現金流，就等于把握住了企業的大動脈。為此，集團成立資金中心，宏觀表現為統一支付、融投資管理，微觀表現為財務指標分析，其主要作用為節約公共資源、保障資金安全、降低融資成本。

二是訂單單元。訂單執行單元貫穿客戶開發、生產計劃、訂單交付、應收回款、售后質量反饋和跟蹤等部分，是企業將客戶需求擺在首位，把訂單作為企業發展源動力的體現，同時也是企業提高核心競爭力的舉措，主要表現為宏觀上訂單統籌、微觀上評價反饋兩方面。

三是生產品控單元。此單元主要包含采購、設備、工藝、品質這四個方面，是生產企業運轉的核心;宏觀上，把四個部分視同一個成本單元，是以產品為導向的思維模式，其優勢就在于加強彼此間的協同協作，防止各自為戰的局面，最終以最經濟的成本投入，換取最符合市場要求的產品。微觀上，可以把四個部分視同四個成本單元，分別予以分析和評價;如采購單元，評估不同節點材料價格的變化、運輸費用的增減，與預算及歷史同期比較，找出差異點，分析主客觀原因;設備單元，匯總故障次數、維修時長、能源消耗、改造成本等，從節能降耗、延長運轉工時、降低設備故障率等方面著眼;工藝單元，計算配方收益，核算研發投入，考慮市場回報周期等因素;品質單元，建立質量體系，分析質量事故，糾正產品品質，提高合格率，消除質量隱患等。

四是成本管控單元。成本管控單元也稱利潤中心，是企業發展的核心單元，同時也是五大單元中最為重要的部分，企業所有的經營行為本質上都是圍繞此單元展開，為保證經營反饋和最終決策的正確性，集團引入管理會計中有效產出（Throughput）的思維，即有效產出等于銷售收入減去變動成本（材料成本），利潤等于有效產出減去不完全變動成本（運營費用）。

材料成本，即耗用成本，一方面通過加強生產品控單元建設，降低單位材料采購價，持續優化配方，增加設備有效運作、降低材料浪費;同時建立標準成本流程，對比實際耗用與標準之間的差異，記錄節約或超支情況，并加以分析。

運營費用，按照有效產出的思路，運營費用是為了使存貨轉換為有效產出所必須投入的資金，包括直接/間接人工工資、制造費用、消耗品、租金、利息、水電、折舊及管理費用等。為方便核算，集團將運營費用拆分為加工費和管理費，加工費包括使材料轉化為成品的一切必要支出，如工人工資、直接能耗等;管理費包括加工費以外的運營費，如管理費用、財務費用、稅金稅費等。具體做法有根據產品特性，將加工費在合格品、半成品和廢品之間進行科學分配，將無效的加工費定義為廢品損失，將廢品的二次利用定義為廢品收益，并將凈損益重新計入產品成本核算等。

微觀層面，全面按照有效產出即T產出的思維，結合單元成本管理模式，通過對T產出指標的計算和排序，減除或調整末位客戶、末位產品，集中優勢資源對標優秀客戶、優秀產品;內部管理方面，將每個分公司、每位員工、每個工作日視為成本單元，分析其有效產出，使公司和集團的整體運營直觀、可控，充分保障有效產出優先。

五是“精細化”“標準化”執行單元。生產制造業進化的路徑是野蠻制造到標準制造，再到精益制造，從管理的角度看是從經驗管理到規范化管理，再到精細化管理，所以精細化和標準化是企業發展的必然階段。宏觀上它是戰略思維甚至是企業文化;微觀上可以具體到某個通知、方案、制度、考核細則等。

此單元的存在是企業管理提升的需要，更是前四個單元有效執行的重要保障，保障了執行流程的高效暢通和執行結果的準確及時;它是對企業經營架構的加固和對經營過程的助力。

“精細化”單元突出精確和細致兩方面，可以理解成目標、標準、流程細分;計劃、控制、考核精確，它是一種精益求精的理念，是持續改進的態度，更是一種以員工為中心的管理文化。“標準化”是“精細化”基礎的一個延伸，是一套完整的管理體系。此體系主要由技術標準、管理標準和工作標準三部分組成，它是企業質量安全、生產安全的保障。

四、結束語

總之，在不同企業以及企業發展的不同階段，單元成本模式的運用千差萬別，如何防止模式固化，實現最優的單元結構，需要不斷的探索與優化，讓單元成本模式發揮出更好的效果，助力企業實現平穩、健康、可持續發展。

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