中國企業國際工程屬地化管理探究
——以迪拜市場為例

李雪松

(中鐵十八局集團有限公司，天津 300222)

一、引言

國際工程項目因受到項目所在國和地區的政治、經濟、文化、法律等多方面的影響，在管理模式上與國內工程截然不同[1]。一些中資企業在國際市場上難以開展業務，或者是完成一個項目后難以承攬到其他項目，往往是忽略了在當地深入開展屬地化經營。屬地化管理可以促使企業快速融入當地市場，熟悉規則，并為長期滾動發展打下良好的基礎。

在中國“一帶一路”倡議和“走出去”政策的引導下，中國對外承包工程行業逐步走出國門，從初創起步、穩步積累、高速發展到今天進入轉型升級的新階段[2]。過去中國企業以低成本勞動力為優勢與西方企業進行競爭，但市場發展到今天，屬地化管理也面臨一些挑戰。首當其沖的就是文化上的差異，例如管理群體中外籍人員的拖沓、不守時、不理解特殊情況下加班等；勞務群體中不同國籍人員在生活和工作中因為宗教、生活習慣發生的沖突等[3]；外籍勞務對中國企業沒有歸屬感，流動性較大，企業需要耗費很多時間和財力進行培訓；在運營管理上存在屬地化合作伙伴選擇不當，最終影響企業自身利益的風險；在遵守當地法律制度上，也存在和中國對外投資相關法律以及企業自身管理制度相沖突的情況。

國內對于屬地化管理的理論研究起步較晚，對于海外工程項目的研究更缺乏實際經驗，再加上項目所處國家和地區的政治局勢、社區關系、投資政策、安全環保等方面存在差異，理論研究對企業屬地化管理的指導還比較有限。于是，總結已有海外項目屬地化管理實踐經驗，挖掘共性知識，不僅可以豐富理論，還可以對同類項目實施屬地化管理提供借鑒。在入圍《工程新聞紀錄》國際承包商中，中國約75% 的海外工程項目是交通基礎設施建設和房屋建筑。X建筑企業是較早開展屬地化管理實踐的央企，構建了全面的屬地化管理體系，因此本文以該企業為例，對迪拜市場屬地化管理方式加以歸納，以期豐富理論，指導實踐。

二、屬地化管理方法和途徑

(一)人力資源屬地化管理

狹義上，屬地化管理是指人力資源的屬地化，即在當地的法律和制度下，充分利用所在國家的人力資源，建立符合當地特色的人力資源管理制度，并通過科學合理的人員培訓和業績考核實現中外員工的通力合作，既節約了人力成本，又保障項目順利實施，并培養可在當地持續發展的施工隊伍[4]。人力資源屬地化是國內學界較早關注的問題。劉燕[5]將人力資源屬地化管理分為探索期、碰撞期、磨合期和創新期，認為屬地人才經過4周期之后才能實現與企業文化的全面融合。張虎[6]以沙特國際項目為例研究勞務屬地化問題，發現沙特的項目以印巴籍勞務為主，該群體長年在中東國家生活，熟悉當地風土人情，工資水平較低，屬地化管理可以有效降低人工成本。同時，該群體長期從事英美施工標準的工程，熟悉相應的施工和設計規范，工作效率較高。崔陽和張蘇娟[7]從員工培訓層級、培訓認證體系、激勵措施等5方面加強人力資源管理，勞務屬地化管理進入到系統性實施階段。

(二)屬地化管理體系

廣義上，屬地化管理還包括合作伙伴屬地化、資金來源屬地化、物資屬地化、建設和運營屬地化以及財務、法律、風險管控屬地化等多方面內容[8]。隨著我國海外國際項目的迅猛發展，國內學者對國際工程項目的研究理論與論述也更加全面，包括從投標階段到工程驗收階段的整個過程。中國的海外企業也認識到屬地化管理是一項系統工程，需要掌握其機理，進行系統設計。 鐵路企業在中國海外企業占比高，實踐案例比較多。張婳苒[9]通過對蒙內鐵路、亞吉鐵路、雅萬鐵路、沙特麥加輕軌4個典型案例的分析，屬地化管理是影響項目成功的關鍵因素。中國鐵建國際集團有限公司的陳喆以拉美地區例，屬地化經理管理的主要方法及途徑有：市場開發屬地化、合作伙伴屬地化、分包屬地化、雇員屬地化、采購屬地化、財務、稅務和法律屬地化。雷震[10]從制度視角、資源視角和動態視角構建了承包商國際工程項目制度性差異管理模型，揭示了承包商制度和資源保障對組織網絡發展和項目績效的推動作用，從而指出了可行管理路徑。高超[11]以中國電建集團海外投資有限公司的老撾南歐江流域水電項目為例，從“治理屬地化、經營屬地化、資源屬地化、發展屬地化、責任屬地化和文化屬地化”，構建“六位一體”屬地化管理體系。

三、屬地化管理的先決條件

(一)堅定屬地發展信心

到一個陌生的地域開展經營活動，將會面臨各種各樣的困難，企業的領導者和參與者必須有強大的思想定力作為內在驅動，堅定持續發展的信念不動搖。這堅定的信心并不是無中生有，它既來源于中國始終堅持“走出去”的步伐，致力于推動構建人類命運共同體而打造的良好的國際環境，又來源于中國政府為大力支持中國企業走向國際而制定的各項優惠政策。

X迪拜公司2003年正式進入迪拜市場，至今已走過18年。公司成立伊始，資金儲備上不寬裕、技術上與當地企業比較無優勢、管理上還未積攢足夠經驗，期間更是經歷了石油危機、國際經濟危機和迪拜債務危機。十幾年內迪拜建筑市場跌宕起伏，公司面臨巨大的生存困境。即便在這樣的情況下，X迪拜公司這些年始終堅定“走出去”發展、“屬地化”經營的信念不動搖，公司上下保持定力、潛心發展，從最初的工程分包，到現在的施工總承包，從最初一年只有一兩個小項目，到現在承接當地最大開發商的優質項目，海外經營的腳步越來越扎實。

(二)尊重國際市場規則

國際市場環境復雜，風險變幻，要在一個充分市場化的環境下履行國際施工合同，需要對市場環境充分熟悉，把市場規則牢記于心，只有尊重市場，才有機會贏得市場[12]。

迪拜是一個商業環境寬松、經濟開放度高的充分競爭市場，在FIDIC為大原則的前提下，商業模式眾多、合作方式靈活。總的來講，企業面臨的機遇大、機會多，但同時競爭激烈、陷阱遍布。X迪拜公司汲取正反兩方面經驗，轉變國內模式搞海外經營的思路，充分尊重市場，嚴格遵守當地法律、法規、索賠、勞務等市場規則，不碰底線、不觸紅線。在涉及法律和商業規則的專業領域，除了加強自身能力建設，培養內部人才以外，也注重從外部聘請專業的律師和商業經理，提前規避各種風險，少走彎路。

(三)精耕細作多元發展

進入一個陌生的市場環境中，切忌好高騖遠、貪大求多，要從自身最有把握的領域做起，以點帶面，逐步形成規模，只有先生存下去才有發展壯大的可能。

面對殘酷的迪拜建筑競爭市場，X迪拜公司從自身的優勢專業房建住宅施工領域做起，從小項目部做起，逐步熟悉市場、掌握規則，不斷錘煉隊伍、壯大實力，通過干好在建樹立良好品牌形象，慢慢擴大市場。工程施工范圍逐漸從房建拓展到裝修裝飾、工業設施、市政建設等領域，經營市場也走出“國門”，拓展至卡塔爾和沙特，成功實現了從小到大、從單一到多元的跨越式發展。

四、屬地化管理的常用措施

(一)經營網絡屬地化

良好的信譽和品質是贏得市場的關鍵。在阿聯酋建筑市場，工程業績、履約能力、施工質量以及合作監理和業主單位的評價都是項目公開招投標涉及的重要內容。要贏得市場尊重和認可，唯有做好在建項目，以品質贏得業主信賴，才能建立經營網絡，扎根屬地市場。

X迪拜公司始終把“維護好業主利益就是維護自身利益”作為基本原則，堅持“以現場保市場”，把干好在建作為屬地發展的根基，主動為業主著想，提供優化改進方案，促進互利共贏。在與迪拜當地最大開發商之一第一集團首次合作時，通過優化方案，為業主節約投資費用1 200余萬元；在某酒店項目施工中，為業主節省分包費用2 000余萬元，這些舉措深深贏得了業主的信任。正是牢牢堅守這一原則，X迪拜公司與多個業主構建起了長期戰略合作伙伴關系，先后中標迪拜第一集團6個項目，迪拜商業巨頭沙拉夫集團5個項目。僅在2020年，公司承攬的9個項目中，7個來自原客戶或原合作伙伴推薦，經營網絡遍布迪拜當地，為可持續健康發展打下堅實的基礎。

(二)協同合作屬地化

隨著“一帶一路”建設的深入推進，中資企業紛紛進入迪拜市場。早期各企業為占有市場，不斷進行“價格戰”，一時間各企業都遭受不同程度的損失。隨著市場的不斷發展，各中資企業逐漸意識到持續的內部競爭不利于自身的長期發展，必須變競爭為合作。在中國政府各項對外投資政策的主導下，各中資企業放下戒備，從單打獨斗走向“抱團出海”，以更綜合、強勁的競爭力在國際市場上與外資企業競爭[13]。

X迪拜公司在發展過程中積極融入國家戰略、融入所在國的發展、融入走出去的企業，與中資企業開展深化合作、優勢互補，實現抱團發展。2019年，X迪拜公司首次與上海電氣合作，憑借出色的表現，得到上海電氣的大力推薦，進而贏得沙特ACWA電力公司的認可，成功承攬規模位居世界前五的海水淡化土建工程。近幾年來，X迪拜公司憑借本土優勢、資質優勢、信用優勢和強大的履約能力，先后與山東電建、上海電氣、廣東火電等多家國企，在工業廠房、市政項目等領域實現多次合作。

(三)管理團隊屬地化

在國際工程市場中，除了項目自身的條件外，人是項目能否成功實施的最關鍵因素，高效的項目團隊采用科學的項目管理方法和策略，才能保證項目順利實施并達到預期的目標[14]。中資企業的管理團隊大部分來自國內，長期在國內從事工作，帶有慣性思維，習慣用國內的方式對待國際項目，造成水土不服的情況，管理效果大打折扣。適當引入當地人才，可以快速貫通企業與當地政府、業主以及其他企業的人際關系，將符合當地實際的管理理念逐漸融入自身發展中。

X迪拜公司大力推行國際化、屬地化人才聘用，在當地招聘了4名專業人員擔任公司高級管理崗位，架起了公司與業主、當地政府溝通交流的橋梁。先后聘用了200余名較高學歷的各類外籍專業員工，大膽地任用了一批外籍高管、技術主管，目前整個公司的外籍員工比例已經超過95%。一大批阿拉伯籍、南亞籍、非洲籍等外籍員工成功走上管理崗位，甚至成為項目經理，構成了公司持續穩定發展的中堅力量。

在日常管理中，X迪拜公司堅持有教無類，對中外籍員工一視同仁，通過“導師帶徒”“職工小課堂”等方式，綜合運用理論強基、實操提技的做法，持續提升中外員工整體素質和專業技能水平，先后培養了一大批執行力強、業務能力精的骨干力量，為公司實施“小團隊大項目”的管理模式奠定了堅實基礎。

(四)勞務隊伍屬地化

國內工人勞務成本持續上升是中資企業實行勞務隊伍屬地化的一個重要原因，除了薪資成本外，從國內招聘勞務工人，還需要辦理各項手續，其中涉及的各項費用，如辦理護照費、簽證費、交通費、日常津貼、往返機票等都是一筆很大的費用[15]。在一些國家，為了保障本地人民的就業率，規定必須使用一定比例的當地工人，這也促使中資企業不得不進行勞務隊伍的屬地化管理。

X迪拜公司專門聘用了工作經驗豐富的印度籍雇員擔任HR經理，全面負責人力資源管理，優先篩選社會信譽度高、規模大的勞務招聘公司進行合作。單次招聘人數超過200人時，組織管理人員親赴印度等國對招聘過程進行監督和考核。工人上崗前進行全面培訓，覆蓋機械操作、土木試驗、施工監測等多個工種，使他們的技術技能得到快速提升，確保半年后可以獨立開展工作。同時，按照國內經驗對工人實行小組計件承包制，鼓勵其提高工作效率，并積極對外籍勞務灌輸競爭上崗的意識。

(五)文化建設屬地化

國際工程中混雜著來自不同國家、不同種族的人群，充分尊重每個人的個人權利和宗教信仰是維護穩定的基本出發點。除此之外，還要通過一些文化建設的措施和辦法，想方設法地拉近人與人之間的關系，形成以企為家的向心力，促使企業運行效率更上一個臺階。

針對不同文化、種族、膚色、宗教組成的國際管理團隊，X迪拜公司注重以我方企業文化為基礎，把當地文化融合到企業文化體系之中，引導大家認清“一榮俱榮、一損俱損”的連帶效應，讓中外員工在潛移默化的感染和熏陶中逐漸形成共同的價值觀，增強對企業的歸屬感。同時，實施員工關懷計劃，豐富員工文體生活等措施，大力營造和諧共處、友愛奮進的良好氛圍，扎實推進以“包容、融入、奮進”為內核的“家”文化建設。

五、結束語

屬地化管理已經成為中資企業在國際工程市場上生存和發展的必修課，在越來越要求國際化合作的今天，這種趨勢會更加明顯。中資企業應盡快建立完善相應的管理制度，深入參與當地發展，將自身利益與東道國利益結合在一起，在獲取經營收益的同時，積極履行在當地的社會責任，真正實現企業與東道國的雙贏，保障企業在海外持續健康的發展。