醫院全面預算管理存在的問題及對策探析

孫桂青

（濰坊市人民醫院，山東 濰坊261041）

自2009年國家進行新醫改以來，為了提高醫院的運行效率，確保實現“建立健全覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務”戰略目標，國家出臺了一系列強化醫院全面預算的指導文件。與此同時，隨著醫療行業的不斷發展，醫院正處于由簡單的規模擴張向著精細化管理發展的進程中，醫院也逐漸認識到全面預算管理是提高管理效率，有效控制成本，提升醫院核心競爭的最有力的管理工具。但是，雖然各醫院在有關政策的要求下全面預算管理已經基本建立，但是在有些方面還有諸多需改進的地方，本文從分析醫院全面預算管理中的問題出發，探析解決這些問題的辦法，以此不斷提高醫院全面預算管理的水平。

1.全面預算管理概述

全面預算管理是指醫院以預算為工具，全面提高醫院的貨幣、實物、人力等各種資源的利用效率，以實現醫院年度經營計劃，并最終完成醫院的戰略發展目標的管理手段。戰略發展目標是比較宏觀的概念，在實際操作時，需要分解為各年度經營計劃，而全面預算管理正是保證年度經營目標能夠完成的重要抓手。另外，通過預算，可以合理安排醫院現有的資源，提高內部控制效率，降低成本，保證醫院的各項活動都可以沿著醫院發展目標進行。與此同時，全面預算管理也可以促進績效管理的科學化和規范化，以往醫院的績效評價往往將重點放在業務量的提升上，而對于管理效率提升的方面評價較少。通過預算績效管理可以有效地彌補以往的績效評價的缺陷，使績效評價更加貼近醫院的實際情況，也更利于醫院年度經營計劃和戰略目標的實現。

2.醫院全面預算存在的問題及難點

2.1 部分人員預算相關知識掌握不足，并且預算未能形成全院的意識

全面預算管理是全過程的、全業務的、全員參與的活動過程，是全院的行為，并不是某個或某幾個科室的職責，它需要財務、歸口管理部門、臨床醫技科室等全部科室的共同參與。但一些醫院，一方面，在編制預算時，只有財務科或者聯合歸口管理部門編制，臨床、醫技等一線科室參與較少，這就導致真正去使用資金的人員未能真正地參與進來，從而導致預算執行效果差；另一方面，由于除財務科外，其他科室的大多數人員由于非財務專業出身，相關預算管理知識儲備不足，這也導致預算編制、執行等過程中，由于專業知識的缺乏，導致操作不規范，預算管理水平相對較低。另外，一些人員對預算的認識不足，錯誤地將預算理解為對自己的一種束縛，而沒有將其真正作為提升管理效能的工具。

2.2 預算編制方法單一，未能根據不同情況采取更加合適的預算編制方法

預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、增量預算、滾動預算等，當前醫院主要采用增量預算的方法進行編制，以往年的數據為基礎，然后根據預計的當年的發展目標，并參照國家相關政策調整后進行編制。采取這種方式編制優點是編制操作相對簡單，并且編制的預算既參考了之前年度的數據，也對未來的發展有了一定的考慮。但是，這種編制方法，不會發現之前預算不合理的地方，使之前年度存在的預算漏洞一直存在，容易形成思維定勢，從而造成預算資金的浪費，一定程度了降低了預算編制的科學性。實際上，醫院科室發展的情況不盡相同，這種類似一刀切的方式，并不能保證將資金可以用到對醫院發展最有利的地方。

2.3 預算績效管理未建立，或者是流于形式

在預算編制完成后，對預算執行過程的控制和執行結果的評價將成為預算管理的重點，因為執行過程的好壞直接決定著預算的成效。與此同時，預算結果的績效評價是總結、提高以及改錯、提升的重要工具。然而，當前一些醫院往往注重預算的編制的管理和預算執行過程的控制，而疏于預算管理的績效評價。與此同時，一些醫院雖然已經建立了預算管理評價制度，但往往停留在制度建設上，沒有根據實際情況進行細化，也未將績效與預算執行的情況匹配，并且尚未與績效等掛鉤。在這種情況下，一方面由于預算執行的好壞并未與個人或科室的利益相掛鉤，這就導致執行人員對于預算執行情況不夠重視，為了應付預算，而采取不合理的手段，執行時容易導致臨時抱佛腳，浮于形式的情況；另一方面，對于真正將預算作為一種自我提升工具而且認真執行預算的人來說，由于積極性未能得到應有的結果，從而削弱了這部分人工作的積極性，從而不利于預算管理提升。

2.4 信息化建設水平落后，基礎數據的提取不細

一個高水平的管理離不開一個高水平的信息化建設，現在社會處于大數據時代，沒有完善的信息化作為支撐，基礎數據就難以已提取，細化數據也無法取得，也就談不上精細化的管理，從而也無法針對性地對業務發展好壞進行評價和管理。對于預算管理也是如此，預算的編制需要各科室詳細的數據，預算執行過程的控制也需要實時的數據作為支撐，而預算的評價也往往需要詳細數據的抓取。從一定意義上講，只有通過高水平的信息化水平才能真正做到精細化的預算，從而提高預算管理的水平。而當前，一些醫院對于信息化建設還存著一些問題，一方面雖然已安裝了預算管理軟件，但是軟件只作為財務部門作為記賬或者是上報數據的工具，歸口管理部門和臨床、醫技科室利用率低，這就導致真正執行預算的人員對于預算的認識不足，在執行預算時，由于信息的缺失，導致預算執行水平較低；另一方面，也存在著醫院各部門各自為政，各自安裝相應的軟件，相關數據形成數據孤島，未形成信息共享平臺，不能形成全院的信息數據，這導致預算執行情況無法提供相應修正數據，從而造成了預算執行的偏差，容易造成資金的浪費，也為相關部門增加管理的難度。

3.對策建議

3.1 提高預算管理人員管理水平，形成全員預算管理意識

一個火車跑得快不快全靠火車頭的帶動，所以醫院院級管理層對預算管理的意識對于預算管理的成效至關重要，一方面國家層面先后出臺了《關于全面實施預算績效管理的意見》等支撐預算管理的指導建議，有力地提高了管理層對預算管理的認識，另一方面，面對新醫改的進程，管理層也迫切需要醫院提升醫院的管理效能，降低成本，提高醫院的運行效率，預算管理中可以從這兩個方面出發，使管理者快速對預算管理的重視。另外，作為預算管理的執行者，一方面醫院可以通過不斷提高自身的學習能力，提高預算管理水平；另一方面，醫院可以開展這方面的學習，例如定期請預算管理方面的專家進行培訓，也可以組織相關人員到預算管理方面做得比較好的醫院、企業學習，不斷提高預算管理者的素質。另外，在編制預算時，要充分聽取業務一線人員的建議，注重聆聽以往預算編制中存在的問題，認真分析這些問題存在的原因，結合預算管理的相關要求，對于那些利于預算管理科學化的建議，在以后預算編制時進行充分的考慮，從而使預算編制更加貼合實際，也更利于達成全院的預算管理意識，從而保證預算執行的效率。

3.2 提高預算編制的科學性，提高預算編制水平

在預算編制時，充分認識到增量預算的缺陷，根據各種業務的不同情況，結合醫院發展戰略和當年的經營計劃，更重點地考慮醫院臨床開展業務的實際，優先考慮跟戰略目標比較貼近的業務，注意壓減效能比較低的業務，因地制宜地安排預算資金，盡可能地將有限的資金發揮最大的效能。在執行時，可以以增量預算為編制的基礎，同時，可以結合相關的行業的數據，對比費用不合理的預算，采取零基預算等相應更為合適的預算編制方法，對不同的業務采取不同的預算編制方法，因地適宜，科學的編制預算。與此同時，注意預算編制的廣度和深度，在注意將全部業務都納入預算管理的體系中的同時，盡量將預算根據各部門的職責進行細化，保證預算全面性的同時，落實各部門的職責，使各部門認同預算，也相應地落實各部門的職責，只有這樣才能使各職責部門更具有積極性，也更利于職責的明確，從而也為以后預算績效管理奠定了基礎。

3.3 建立完善的預算績效評價體系，獎優罰劣

完善的預算管理不是一蹴而就的，它需要在對每年的預算執行情況充分評估的基礎上逐步提高，而預算管理績效評價在這其中起著非常關鍵的作用。一方面醫院需要根據各業務的特點建立相應的預警和評價體系，可以定期對預算執行情況進行準確的評價；另一方面，預算決算時需要獎優罰劣，將責任落實到科室和個人，并建立相應的獎勵和處罰措施，與績效等掛鉤，提高相關的人員的積極性的同時，也促使執行不好的相關人員改正錯誤，提高預算管理的意識。與此同時，在預算績效評價時，充分考慮相關費用的支出標準，對于國家有嚴格費用標準的項目要重點進行評價，對于高于行業標準的項目要重點進行考慮。突出預算績效評價的側重點，針對費用控制的難易程度，在績效評價時也要有所體現，最終實現全部預算有績效評價，績效評價有重點。

3.4 建立完善的預算管理信息化系統

信息化建設過程中，首先要保證全院一盤棋，統籌考慮與現有軟件的數據對接，保證能夠可以建立相應的詳細的基礎數據的同時，打破信息孤島，使全院信息可以共融共同。與此同時，預算管理者要多聆聽執行科室的建議，學習兄弟醫院的預算管理經驗，從而形成更貼合實際的預算評價指標，并鑲嵌到信息系統中，不求一步完善，但求持續提高。

建立完善的預算管理體系，離不開信息化的支撐，但最重要的一點是要從實際出發，貼合各業務的實際情況，找出難點和問題，逐步提高，持續改善。與此同時，改變以往將預算管理狹隘地認為是一種約束的認識，真正將預算管理作為科室提升運營效率，實現戰略目標的有力工具，相信經過一年一年的努力，經過一次一次的持續改善，最終可以建立與醫院實際相適應的完善的預算管理體系。