房地產企業內部控制存在的問題及對策

孫永會

（河北吉昌會計師事務所（普通合伙），河北 石家莊 050000）

近年來，國家出臺了“限購、限價、限貸”等多項政策來穩定房價，提出的“房子是用來住的、不是用來炒的”的理念更是堅定了穩定地產房價的決心。加強內部控制成為地產行業內部管理的重要環節，對于地產企業來說，如何在業務環節中落實內控，成為企業內控建設面臨的普遍難題。

一、房地產企業內部控制概述

（一）房地產企業內部控制的特點

房地產企業就基本身來講，有其一定的特殊性，最主要的特點就是建設周期長，地域性強，具有明顯的政策導向性，沒有現成的內控模式，多數地產企業側重于事后控制，都是在總結前期開發項目經驗基礎上不斷完善內控制度和流程，另外地產企業主要精力多數放在直接關系公司現金流和經濟效益的產品開發和銷售，缺少全流程的完善有效的內部控制體系。

（二）房地產企業內部控制制度的重要性

與企業發展相適應的有效的內部控制可以促進房地產企業健康穩定和可持續性發展，可以保證房地產企業從項目立項、前期設計規劃、開發建設、銷售、竣工驗收備案、物業交付、項目清算等全過程得到管控，有利于提升地產企業各個環節操作的規范性和交易的安全性，完善有效的內容控制能夠將地產企業各個部門及開發建設的各個環節聯系在一起，最終達到企業經濟效益最大化。

二、房地產企業內部控制存在的問題及原因

（一）缺乏良好的內部控制環境，內控制度執行流于形式

內部控制制度制定的很好，但是執行流于形式，實際執行不到位，形同虛設，主要表現在。第一，企業內部控制氣氛差，員工缺乏自我約束力，存在著“有章不循，有律不依”的情況，在實際執行公司的內部控制制度時，在流程上能省則省，比如在審批權限上，制度規定應當逐級審批，但越級審批屢見不鮮，從而增加企業的經營風險，原因是企業員工對內部控制制度不熟悉，只是被動執行，缺少參與的積極性，缺少對企業內控管理制度的認知。第二，內部控制的關鍵控制環節和重要崗位隨意安排親信，管理粗放，本應需要由企業領導與員工一同執行的內部控制度，實際執行中僅僅對業務人員進行規范，在管理層流于形勢，以致上行下效，加上員工自身業務水平與企業發展的不同步，崗位勝任能力不足，員工們缺乏對內控制度執行的真正主動深入地參與。員工的自覺性及控制意識是企業建立實施內部控制的基礎環境，內部控制的基礎環境影響企業規章制度的執行力，最終影響企業的經營管理目標。

（二）缺乏有效的內部監督及獎懲激勵機制，內控制度落實不到位

第一，企業未設定單獨的監管部門對內部控制制度的執行情況進行監督，房地產企業在內部控制實施過程中，需要對日常運行中的前期、工程及銷售等各個環節進行監督和管理，以保證內部控制的順利進行，但在實際運行當中，很多地產公司的內部監督主要依賴于辦公室或是財務管理部門，內部控制職責不明確，缺乏獨立性及專業性，最終導致監管重點不準確、監管力度不夠，影響內控制度的執行效果，不能夠很好地發揮內控制度的效力；第二，企業未設立有效的獎懲制度，房地產企業缺少對內控執行質量考核的獎懲標準或是獎懲標準不明確，對內部監督中發現的問題沒有相應的獎懲措施或是獎懲力度不夠，致使部分人員認為執行與否無關緊要，削弱了員工執行內控制度的自覺性，使得內控制度難以落到實處。

（三）內部控制體系不健全，對內控制度的建設存在認識誤區

第一，內部控制應該是全面性的，需要涵蓋企業經濟業務活動的各個環節，是全流程的，有些地產企業僅對貨幣資金的收支建立內控制度，缺少對前期、工程及銷售環節的內部控制制度，內部控制被當作財務部門的職責，對于其他部門出現的問題則側重于事后控制，導致有些問題無法及時發現并改正，從而造成更大的經濟利益損失。

第二，房地產企業主觀上對內部控制的認識存在誤區，將主要精力放在直接關系到公司現金流的開發產品建設與銷售上，不重視內控制度的建設，主要原因是認為內部控制增加了企業的經營成本，制約了企業發展的靈活性，妨礙企業辦事效率，而且內控制度并不能直接帶來經濟效益，這些主觀認識上的偏差，致使公司領導層對內部控制制度不健全導致的風險重視度不夠，內控意識薄弱，導致企業問題無法及時被發現并糾正，最終導致內部控制系統失效。

三、房地產企業內部控制的改進對策

（一）優化內部控制環境

第一，在房地產企業內部創造良好的內控執行環境，培育符合公司實際情況的內部控制文，加強企業文化及團隊建設，培養企業員工的主人翁意識和責任感，使員工能主動參與到企業內部控制工作當中，配合內部控制制度的執行，促進內部管理制度在企業各個業務環節當中得到貫徹落實。

第二，做到以制度管人，不搞特殊化，倡導新的用人觀，不能任人唯親，要任人唯賢，重點崗位不能只安排家族親信，要做到尊重知識，尊重人才，另外，在內控制度管理過程中，要加強員工的專業化培訓，提高員工的整體專業水平，還要重點培養員我責任意識和價值取向，要讓員工真正認識到自己的崗位職責，提高員工的責任心和主人翁意識，要培養出一支無論是業務能力還是品質方面都過硬的職工隊伍，同時還需要加強對管理人員的監管，解決“控下不控上”的不合理現象，無論是普通員還是管理層都要深入理解內控制度對企業的重要性，真正發揮內控制度的作用。

（二）完善內部監督機制，強化考核，做到獎懲分明

第一，在房地產企業內部設立獨立的內審機構，直接對企業最高層負責，以防止內審機構人員做和事佬情況，另外鑒于地產企業各部門的專業性較強，應在內審部門配備董前期、預算、工程、銷售及財務技能的內審人員，定期或是隨機對各部門及業務工作進行檢查監督，同時配備專職監管人員對各類檢查中發現的問題要抓好后續整改跟蹤檢查，來防“邊改邊犯”“改后再犯”的現象。

第二，對嚴格履行內控制度的人員應當給予獎勵，未履行的視嚴重程度予以處罰，重重獎之下必有勇夫，而重罰之下，必將使違規者付出代價，使之不敢違規，提高內控制度的執行力就要強化責任追究，對存在問題整改不到位，有章不循，屢禁不止的直接責任人實行嚴格懲戒，同時對制度執行有力的員工要及時進行獎勵，與績效掛鉤，將其融入薪酬體系當中，做到獎懲分明。

（三）重視內控制度的建設，建立科學的內部控制體系

1.優化業務流程

房地產企業開發項目周期較長，少則兩三年，多則三五年，涉及舊改項目的時間甚至更長，內部控制工作涉及前期、工程、預算、銷售、財務等多個業務環節，而各業務環節雖然有單獨的系統，但是個別業務與地產公司整體項目業務又必然發生聯系，并受其他業務環節工作進展情況的牽制，所以說內控制度的有效運行離不開各環節所涉及的各個部門的通力合作，房地產企業應當建立有效的內部控制信息聯絡機制，將各部門有機聯系起來，強化部門之間的信息資源共享及合作，而不是各自為政，以便于管理層精準掌握企業項目建設的實際情況，為經營決策層提供及時、真實、完整的數據信息，最大程度降低因信息傳遞失誤給企業帶來的經濟風險。

2.提高領導層的內控意識

內部控制需要由上而下全員性控制，尤其領導層要高度重視，領導層需要從公司戰略層面重視內控制度的建設與實施，要改變管理思維，樹立正確的內部控制管理意識，企業的內部控制體系建設離不開公司領導的重視與支持，在實際工作中，一旦遇到問題，領導層首先要結合公司的內部控制制度及執行的有效性， 并隨著問題的解決逐步完善內部控制制度建設，領導層只有充分了解內控制度的具體實施過程，才能充分發揮內部控制的作用，有了領導層的高度重視，才能真正將內部控制的剛性體現出來，才能有效地維護企業制度的剛性約束力，建立有效的上傳下達機制，使內部控制能夠高效運轉。

3.實現全員參與

房地產企業的內部控制體系是對業務活動的全程控制，應當覆蓋整個建設項目的全過程，實現全程、全員的參與，只能這樣才能起到不同業務崗位互相牽制，互相監督的作用，才能使企業的經濟目標不被偏離，實現內部控制的全員參與，還需要加強對企業全體員工內部培訓，要在全公司形成一種良好的內控制制度文化，讓員工將執行內控制度形成一種習慣，才能將企業的內部控制制度體系真正建立起來。

4.內控制度體系的建設要與企業的發展相適應

科學的內部制度體系是一個不斷完善不斷提高和優化的過程，在企業的不斷發展壯大過程中，立足于全局發展，建立與企業實際經營情況相符的內控體系，管理者應當在不斷總結經驗和教訓的過程中逐步完善內部控制制度。

四、結束語

房地產企業的內部控制存在其行業的特殊性，只有根據地產行業的特點并結合企業自身的實際情況，才能夠建立一個完善的內控制度，才能夠建立一個適用企業自身發展需要的內控體系，內控制度也不是一成不變的，而是隨著企業的發展壯大在不斷完善，總之房地產企業的內控制度既要適合企業所處發展階段的并隨著企業的發展而不斷更新，只有不斷完善的內部控制制度，才能充分發揮其重要性，能才真正提升房地產企業的綜合競爭力，才能有效控制企業的經營風險，才能使企業充滿活力，平穩前行，實現企業的戰略目標。