中小型企業全面預算管理的困境及對策研究

付存寶

（瑞陽制藥股份有限公司，山東 淄博 256100）

隨著我國醫療體制改革的不斷深入，伴隨著2021年帶量采購、醫保控費等政策的不斷落地，導致目前的中小型制藥企業盈利空間變小，作為醫藥企業提供推廣等服務的中小型企業面臨較大的經營問題，為了提高經濟效益，全面預算管理作為企業經營戰略的綜合管理工具，逐步成為提升管理水平的重要著力點，在企業內控體系中扮演著重要角色。企業應利用現代信息系統技術，配以各類財務及非財務指標、輔以相應的獎懲激勵機制等措施提出實施全面預算管理以解決經營困境，以實現企業高效運營。本文主要從全面預算管理在中小型企業重要性、面臨的困境及相關的完善對策方面進行論述。

一、中小型企業全面預算管理概述

中小型企業成立初期受限于業務發展不穩定，人員配置不足，預算戰略管理規劃尚未完善、管理層對預算管理重要性的意識不強等各方面情況，導致企業僅停留在財務預算層面，不全面性可能會對公司健康發展帶來消極方面的影響，“凡事預則立，不預則廢”，所以建立一套科學、合理、完整的全面預算管理系統，顯得尤為關鍵。由此中小型企業可以通過全面預算執行情況的分析數據，來實現企業資源優化配置，完善成本控制體系，提升企業整體的管理水平和抗風險應變及識別方面的能力，發現并及時調整預算。

（一）做好事前的企業戰略規劃和部門溝通

中小型企業本年的全面預算工作通常是在上一年度年末開始編制，全面預算管理工作應該緊跟公司的總體戰略規劃，相關預算部門以此制訂積極、切實可行、能落地且與效益預算應與收入預算相聯動，切實發揮預算的戰略指導和管理控制的效力職能，增強企業的核心競爭力。另外，全面預算管理具有調節并提高企業整體運營有效運行的效力。企業通過實行全面預算管理的職能，必須確立企業各部門之間的分工，保證部門之間實現有效聯動，不同部門之間預算信息能夠有效傳遞，最終形成與本企業戰略目標極度吻合的預算報表。

（二）做好事中的資源整合和內控工作

編制完成的全面預算應按照預算要求監督、把控并落地執行，預算內項目要合理地進行管控，預算外項目應該嚴格地進行管控。全面預算管理有助于企業資源的有效整合，應嚴格遵循圍繞戰略目標實現資源的配置。

從原理上來說明，全面預算管理是企業進行有效內部控制較有效的手段之一，企業全面預算管理的過程是企業應對識別各種風險的過程，是實施有效內部控制的重要指標，通過嚴格落實每一個小目標來保證企業更好的防范并識別、解決企業經營中的各種風險。

（三）做好事后的監督和風險識別反饋

當前，全面預算管理更是中小型企業風險防范，應對各種危機的最有效管理辦法。企業應依據預算執行情況的相關基礎數據的匯總加以分析，監督并明確當前企業在發展中遇見的問題，從而在解決企業發展方面更具有針對性和指導性。同時，每年末企業相關人員應對預算及執行情況進行年度盤點及總結，從而能識別出各個部門的在實際預算執行過程中的風險點，并運用企業制定的考核目標進行獎懲，從而保障企業戰略目標的實現，以此推動企業的有序運營。

二、中小型企業全面預算管理面臨的困境

（一）中小企業預算信息化水平不高

2020下半年，幾乎所有與云計算技術相關的企業的全面預算管理體系都受到追逐和熱捧，財務數據的工業化、智能化、數字化也在逐步探索與實踐。這些措施和現象彰顯了我國企業數字化進程正在加快。但是中小型企業的全面預算的管理與執行還滯留在手工編制、Excel制作的初級階段，顯然這樣的預算管理工具無法滿足當代企業日益發展的變化需求。

（二）中小企業預算財務與業務管理相脫離

全面預算的管理首要全面，而中小型企業受限于人員配備、管理層意識、業務發展不穩定等各方面的限制，并沒有做到全面。全面預算管理因為是財務部門牽頭來做，只停留在財務預算管理環節，僅注重財務環節，業務方面的指標缺乏全局及系統性的考慮，導致預算管理流于形式，未能發揮其最大的管理職能。

當前中小型企業只放在會計核算，未能涉獵到財務管理會計方面的人力等投入，極大可能導致業務與財務得不到充分必要的融合，比如醫藥行業的推廣等業務，受限于醫藥行業國家新政策的不斷調整，往往使企業經營者企業規劃無法做出合理的預判，從而無法使企業在快速的市場變革中獲得優勢。基于這種最基本的財務預算的形式并沒有給企業發展帶來更多的有效支撐，通常僅作為費用的管理和控制依據，但財務預算僅作為費用的一種投入與支出，與實際業務預算想脫離，可能會不利于中小型企業的健康、持續運營和發展。

（三）中小企業預算管理及考核體系不完善

企業全面預算管理通常是以戰略規劃為先導，包括了企業的責任、目標與方向。企業內部部門首先要合理配置，崗位工作明晰，內控規范，而且要求企業內相關人員的品格符合要求，但是目前很多中小型企業出現一人多崗的情形。部門及崗位的設置也并不符合內部控制的要求，不能幫助企業建立科學的管理模式。中小型企業還存在預算編制管理所獲得的相關預算數據不夠準確；預算編制方案及流程不規范；預算管理執行不到位；預算編制時間周期不合理；預算編制工作缺乏全面性，未貫穿預算管理的全過程。在市場經濟條件下，當前很多中小型企業在做預算管理的過程中卻很容易忽視現金流的管理，企業現金流入與流出在一定程度上決定著企業的發展前景。

全面預算管理的核心是治理和掌控，但是，從2021年初相關知名網站統計的相關數據來分析，我們會發現很多中小型企業在預算目標制定的初始，就不能科學的、合理的業績評價制定指標。預算執行過程中也沒有執行科學的績效考核評價體系，以總數定結論而不是深挖細節數據。

三、中小型企業全面預算管理的完善對策

（一）推進中小型企業全面預算管理信息化發展

隨著我國云計算等數據技術水平的不斷提高。中小型企業應該意識到高科技數據帶來的機遇與挑戰，不斷深入推動計算機信息系統的建設與開發，從而不斷提升企業自身的全面預算管理水平，實現預算管理系統與會計核算、人力資源等相關業務預算的有效銜接與整合，從而為預算管理工作有序開展提供更多的支持。中小型企業要想擁有相對較好的信息化平臺，應充分得到高層決策者的支持與配個，利用現有的信息化平臺，進行信息集成，根據各相關部門的實際情況選取可適用的全面預算信息化系統。再者，利用全面預算管理系統的在線分析檢測功能以及實時控制等功能，跟蹤與反饋中小企業預算執行情況，實現中小企業全面預算管理的信息化建設有效落地。

（二）加強中小型企業預算的業財融合

隨著管理會計重要程度的不斷提升，財務部門的職能應該從日常的會計核算逐漸轉變到運營管理。只有這樣才能更好地判定相關財務數據背后的實質作用。首先，在制定企業戰略的環節，財務部門就及時運用大數據為企業管理層提供強有力的數據支持，包括醫藥行業的同行業數據橫、縱向比對。為經營決策提供強有力的支撐；其次，財務部門應積極參與到業務部門績效考核方案的制定和管理控制過程當中去；最后，應建立直接有效的預算數據反饋模型并及時傳遞到相關運營部門及公司決策層和管理層，搭建全面預算管理模型時，應結合運營的思維方式；最終著眼于財務數據來分析成品、銷售區域等銷售預算的執行情況來分析財務報表相關數據及應收賬款的情況，從而反饋出公司產品在不同區域、客戶之間的競爭能力，由此反饋至公司管理層進行有效的決策。

（三）加快部門職能改變和建立科學的考核體系

中小型企業在預算管理部門職能體系構想和建設方面應更具系統性。在構建組織架構方面，應充分考慮股東代表大會（法定決策機構）、董事會（最高決策機構）和下屬的預算執行委員（預算決策機構）會的有效銜接，做好本職工作。按照公司面臨的內外部市場環境，完善預算方案的制定、執行、調整與考核等各環節，閉環、落實管理。預算管理中的編制和考核需要有機結合，互相帶動與監督，才能使管控不失靈，從而有效規避預算管理的理念化為泡影。為調動員工的主動性，應當采用一些科學的工具或方法來進行績效管理與考評，建立更合理、更實用、更科學的考核政策與方案，將全面預算管理納入績效執行與結果考核當中去，要求考核指標中經濟指標的考核比重高級管理人員相對應該較大，按照職級比重依次遞減，財務部門也應該扎實做好后續影響績效考核準確性的相關數據的支持功能，而且在執行過程中即考慮整體預算考核數據的執行情況，同時也將細節數據反映出來的問題進行重點關注、深刻剖析與提供可行性建議，以此來及時、有效的賭注企業運營中的管理失控環節，最終實現全面預算管理的高效實施。最后，企業也要注重提升財務部門內員工的職業素質，學習溝通技巧，注重財務情商的提高。

四、結束語

在當前國家國內、國際雙循環的政策背景下，中小型企業的管理者在日常經營管理中必須加強不斷地完善預算管理制度的意識，建議全面預算管理的理念，促進財務與業務預算的整合和銜接，利用當前最先進的信息系統數據，為企業的可持續健康、穩序發展起到引領作用。