國有企業全面預算管理的困境及對策探討

陳燕

（長沙城投國際會展中心投資開發有限責任公司，湖南 長沙 410133）

一、國有企業全面預算的重要性

很多企業往往因為對全面預算管理存在片面認識，認為全面預算就是財務部門的事情，只是為企業管好資金，控制成本費用，因此全面預算也常常演變成國有企業的面子工程，成為應付上級管理部門檢查而做的一場財務部門的數字游戲，同時也導致了全面預算的管理功能退化，表面上看似在實行全面預算管理，在實際執行中則演變成了單純的資金預算、費用預算或者財務預算。全面預算管理應當是企業對未來整體戰略規劃的部署，為確保實現企業戰略目標的組織手段，成為企業的管理者計劃、協調、激勵、控制和業績評價的一項重要的綜合管理控制工具。真正意義的全面預算管理應當是以企業戰略為指引，經營管理目標為核心，業務預算為重點，資金為紐帶，以財務預算為結果的一種全面性的管理體系。

（一）國有企業全面預算管理在公司治理中的作用

首先，全面預算是公司治理的重要環節，能優化整合企業資源，支撐企業戰略目標、財務管理、業務運營緊密結合和有效管控。其次，全面預算能較好地將企業規劃未來、管控未來、落實經營目標的功能落到實處，并有對企業的戰略目標進行評估與修正的功能，以達到成本費用較好控制、企業資源高效利用和經營管理風險有效降低的目的。最后，全面預算管理是一種集成的管理，能較好地將企業的經營戰略管理目標整合到業務經營活動和資金運動管理中，使企業的經營活動運行軌跡和管理活動的高度信息化，有效實現企業內外部資源的全面整合，使資本配置和資本結構更合理。

（二）全面預算與企業戰略目標的關系

首先，全面預算管理是對企業戰略目標的程序化和可度量化。企業戰略目標是經營活動預期取得的主要成果的期望值，是一個長遠的目標，在企業的實際經營活動中往往難以把握，而通過全面預算管理可以量化并分解戰略規劃，將抽象的戰略管理目標分解為具體的生產預算、銷售預算和投融資預算等，使全面預算管理基于戰略管理導向并在企業治理中充分發揮作用。其次，全面預算管理的監督和控制能持續反映企業對內外部環境的適應能力，通過這些信息可以幫助企業管理者對企業戰略目標進行動態的調整，優化企業戰略管理方向和目標，促進國有企業穩健發展。

二、國有企業預算管理的困境及產生的原因

（一）全面預算與企業戰略不能有效融合

我國傳統管理會計中雖然有控制、決策與績效評價活動功能，但對一些影響投資的非財務指標不重視，缺乏對內外部環境的應變能力，難以支撐和適應現代企業戰略管理的需求，傳統管理會計下的全面預算成了沒有方向的預算。當公司戰略不能有效的融合在全面預算中也會成為空洞的戰略，嚴重的影響國有企業的發展。

（二）全面預算編制缺乏管理思維，與績效考評結合不緊密

很多企業的全面預算的編制參照會計核算的思路，實際執行時因與企業的經營管理需求存在距離，僅停留在一堆的表格上，也未對全面預算的考評建立完善的評價制度和獎懲制度，不僅降低了全面預算的權威性，也不能保障企業各級責任主體和員工目標的一致性，造成全面預算與業績評價脫鉤，影響實現企業的戰略目標。

（三）全面預算的決策管理與決策控制目標的矛盾

全面預算管理有著控制、決策、考核、激勵等不同職能，不同職能都有著不同的目的，對預算管理體系的設計也有著不同要求，這就要求企業根據各自環境做出決策。預算管理的決策管理和決策控制功能之間存在著一定沖突，此消彼長，若過分強調預算的決策控制功能，將不可避免地影響決策管理功能的發揮；反之亦然。

（四）全面預算管理流于形式，不符合企業的實際情況

由于我國企業引入全面預算管理的時間較短，對全面預算管理的認識不夠，不能提供強有力的組織保障，激勵制度不完善，全面預算管理并不能達到全員參與、全過程控制、全方位考評的管理要求，很容易出現盲目照搬，好高騖遠，不切實際的情況，全面預算管理流于形式，只是徒增了財務部門的工作負擔，并不能在企業管理中發揮其應有的作用。

三、加強國有企業預算管理的對策探討

（一）構建有效的管理平臺和戰略管理會計體系

首先，合理構建企業戰略規劃、財務管理、業務運營緊密結合的管控平臺。預算需要將規劃未來、管控未來、達成經營目標的功能落到實處，實現企業經營與戰略目標。隨著移動互聯網時代的發展，引發了企業管理的變革，又一次改變了我們對管理的理念和思維的定式，企業組織的邊界正在消失，會計領域發展與互聯網關系越發密切，全面預算管理不能再僅僅局限于傳統的財務領域范疇，必須向市場戰略、產品戰略、研發戰略、發展戰略等多領域滲透。財務共享服務中心成為一種新型的財務管理模式，通過實現內部服務市場化，理順財務管理關系，從而實現資源整合、提高效率目的，成為實現全面預算管理的利器，有助于實現企業的經營目標和戰略目標。

其次，合理構建戰略管理會計體系，實施戰略管理會計。戰略管理會計是管理會計的延伸，并在傳統管理會計的基礎上融入戰略的元素，能較好地適應企業戰略管理的需要。企業在進行戰略管理過程中，還應當充分利用管理會計的信息，便于國有企業制定各種層面的預算方案，使企業戰略目標融入企業全面預算，以達成全面預算管理的終極目標。

（二）跳出財務思維看全面預算，跳出全面預算做戰略管理

大多數企業預算表格的編制是財務部負責，大量的數字和表格容易形成單一的財務思維，使編制預算的主要精力都關注在數字上，而忽略數字背后的業務本質和管理目標。真正有價值的全面預算管理，必須跳出財務思維，用通俗易懂的語言來表述財務數據，緊緊圍繞企業的戰略發展目標，恰當地運用預算編制原則，在全面預算管理中更多的加入管理思維，真正跳出數字表面深入業務實質，從經營戰略的角度考慮全面預算的實施和執行，較好地實現業財融合，在全面預算管理中更多地融入戰略管理思維。

全面預算管理的價值體現在協助企業的戰略管理目標的實現，預算的執行力度也將影響企業戰略目標實現的力度，而預算管理的考評制度能激勵企業經營者將其行為與企業戰略目標保持一致，實現責、權、利相統一。所以，國有企業應當設計建立客觀真實、公開公平公正、全面覆蓋的預算考評體系，促使全面預算和業績評價有機結合，并輔以合理的獎懲措施，使企業經營管理的精細化水平不斷提高，讓全面預算管理的運行更加高效，真正成為實現企業戰略目標的抓手。

（三）全面預算實行柔性管理，滾動預測與全過程跟蹤

企業的戰略管理應當剛柔并濟，全面預算管理也應當是剛柔并濟，過度地強調預算的剛性和柔性都不利于企業的發展。全面預算的柔性管理是企業在衡量內部運轉情況及外部市場環境變化情況下靈活的調整企業預算，達到較好的協調企業各方利益關系，增加了預算的適應性的目的。全面預算的柔性管理可以從以下兩個方面著手。首先，全面預算管理制度在制訂時應考慮的柔性。隨宏觀經濟環境、投資環境等的不斷變化，企業營商環境也是變化莫測，并且企業本身也存在復蘇、繁榮、衰退、蕭條不同的經濟周期，不同的經濟周期也應當采用不同的財務管理策略，全面預算管理也應做相應的調整，才具可操作性。其次，全面預算管理在執行時應考慮的柔性。全面預算一經審批通過，便對公司業務有了很強的約束力，一般是不允許隨意變更和調整的。但在實際執行過程中往往會出現各種不確定性，若在允許范圍內并按嚴格的審批程序對全面預算進行適當的調整，也是為了保障預算的權威性、科學性和嚴肅性。

（四）建立預算思維，完善制度體系，優化編制方法

首先，培養預算管理思維，加強企業全體人員的預算管理意識。思維決定行為，行為決定結果，加強國有企業的預算文化氛圍的建設，使全面預算管理意識深入人心，員工自覺的履行其職責，將自身的利益與企業預算目標緊密相連，激發員工的工作積極性，共同推動全面預算管理工作。其次，依據公司預算管理水平，建立一套完整、科學、合理、嚴謹的全面預算制度，做到有章可循。再次，選擇恰當的預算編制方法。隨著企業對全面預算的認可度的提高和實踐經驗的豐富，預算管理水平在不斷提高，預算編制的方法也不斷創新，形成了能適應不同企業、不同階段的預算編制方法，包括根據出發點的特征不同的增量預算法和零基預算法，根據業務量基礎的數量特征不同的固定預算和彈性預算，根據預算期的時間特征不同的定期預算法和滾動預算法。國有企業應當在全面預算編制的過程中，結合企業的業務特征、企業管理需求及預算管理水平選擇合適的編制方法。

四、結束語

創新是一個民族進步的靈魂。“互聯網+”和大數據時代的來臨，這些對國有企業生存和發展既是巨大的挑戰，同時也是難得的機遇，唯有樹立創新意識，接受挑戰，化危為機，創造戰略發展機遇，在企業內部管理上創新全面預算管理理念和思維，增強企業的發展活力和核心競爭力，提高整體資源的匹配效率，促進企業的轉型升級，規避非系統性風險，防止國有資產流失，確保國有資產保值增值，助力國有企業實現改革和發展，進一步落實國有企業成為社會主義市場經濟主體的地位。