談N公司全面預算管理的問題及建議

莫朝奔

（海南福山油田勘探開發有限責任公司，海南 海口 570216）

N公司主要從事南方地區的石油勘探開發、油氣處理、油氣銷售等業務，屬于非再生資源勘探開采行業。公司通過“自籌資金、自我積累、自求平衡、自我發展”模式，二十幾年建成油氣當量達40萬噸小油田。當下“內憂外患”新形勢：國際油價持續走低，噸當量油氣資產凈額過高，單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等剛性指標居高不下等等，如何加強公司全面預算管理工作，防范化解風險，強化內部經營管理是面臨的重要課題。立足油氣主業，探討有效開展全面預算管理可執行性尤為重要。

一、N公司預算管理情況及背景分析

N公司油藏資源主要分布在福山凹陷區塊，從2016以來，生產油氣當量一直保持40萬噸左右。公司建立財務預算制度，預算管理圍繞著效益和成本控制目標，事前算贏，效益倒逼，打破傳統基礎概念和支出固化格局，以預算引領生產經營的優化。同時，按照集團公司預算安排，下達分解各項預算指標，橫向到各個部門單位，縱向到各項費用，加強跟蹤分析，堅持問題導向，動態優化生產經營，確保完成全年財務預算目標。2020年國際油價暴跌，預算委員會調整預算目標，根據不同結算油價（45、40、35、30美元/桶）下效益目標，動態優化，分解落實目標任務。

但是N公司處于復雜小斷塊找油找氣難，自然遞減、綜合遞減明顯，隨著投資規模不斷擴大，材料、人工、維修成本等上升，單位完成成本達到38美元/桶以上。其他綜合性指標居高不下：噸當量油氣資產凈額過高，油氣單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等問題，是面臨的重點難點，也是生產發展遇到的挑戰。

首先，內部背景。N公司在復雜小斷塊找油找氣，地層情況多變，自然綜合遞減明顯。為了維持產能，需逐年遞增投資，邊勘探邊開發。在技術沒有重大突破情況下，實現新增產能空間有限。隨著老井比例增大，不可避免出現單井產能降低、含水率上升，CO2含量高，設備老化腐蝕嚴重等問題，需油井井下措施作業，壓裂、污水處理等措施作業維持現狀。油氣成本和項目管理實行粗放式財務預算管理，限制了高質量、高效益、持續發展的目標。

其次，外部背景。2020年國際油價斷崖式下跌，2021年油價低位徘徊，利潤銳減，高油價的管理方式影響油公司生存發展，探索有效的管理工具化風險為機會，提升管理效益是重要的。國家能源及集團公司對N公司的要求是：建設綜合性能源公司戰略，務必要發揮“低成本”“高效精干”N公司特色。

二、N公司預算管理中存在的問題

隨著石油行業生產經營宏觀環境和產業變革，這種傳統的財務預算管理，通過“倒擠模式”逐級向下傳遞壓力，對成本、利潤等控制有積極作用，但是缺乏整體戰略整合，減少了勘探與開發投入，擴能增儲的投資力度，束縛了員工的積極性和創造性，導致在執行、控制、考核等方面影響油公司持續發展。

（一）預算編制不夠細化，忽略事前控制，影響執行的管理

由于石油勘探行業預算管理編制依據復雜，N公司主要依據集團公司戰略及原油市場的價格預測，基本運行費用沿用“油當量成本法”，結合當下產能建設的預算產量指標下達預算指標。

一是該油當量成本的指標只考慮當前產能水平，缺少考慮資本性支出預算。比如：注水、壓裂等措施作業為提高長遠產量的投入成本，預算僅僅考慮眼前目標，影響戰略性投入；二是油公司上下游一體化，油井區域點多、分散、面廣，多專業、多工序聯合作業的生產特點，所以很多勘探開發科研和生產任務都外包管理，這決定了全面預算管理比一般油田公司具有更強的“全員性”“全額性”和“全程性”。但是預算標準的不細化，超支責任難以明確，考核時剔除因素多，弱化了考核作用，直接影響執行管理；三是預算編制時各個指標未考慮數量、價值等因素，與生產經營管理脫節，導致預算事前控制的指標缺乏指導性。在執行和管理過程中，各承包隊伍對預算重要性認識不夠，難以在生產活動中主動擔當作為。

（二）財務預算的“事中”管控不深入，缺乏有效執行

N公司財務預算僅僅根據價值控制價值，強調產量對“油當量成本”的作用，弱化長期成本效益配比的理念。承包商對生產經營管理與公司財務預算兩張皮，單井等數據不足，并不能通過以油藏為中心，對作業過程、成本要素進行分析，難以總結管控的重點，財務預算只能停留在管理層和財務人員，各個承包商崗位不能理解預算的作用及要求，無法充分發揮全流程作業的過程管理職能。

（三）成本項目預算考核評價不完善，資金分配不科學

由于預算不夠細化，執行評價不完善，爭搶投資現象普遍存在。N公司每年勘探開發投資約7億，雖然產能投資約3億元，但是產量維持只有通過投資新井才能實現。如何科學管理轉為資產后老井作業，評價各專項作業投入產出的難度，提高油氣資產效益是重點難點。2020年底N公司油井的折舊折耗占完全成本的44%，且隨著產能建設轉資，低效井位增加，后期噸當量油氣資產凈額越來越高，影響公司效益提升。低效、無效投資所占比重大，考核評價機制不健全勢必造成資金分配不均衡，影響長期資源的配置。

（四）預算管理信息化程度不高，預算管理遇阻

目前N公司一線生產部門基礎數據欠缺，預算編制周期長，主要運用EXCEL表格，難以共享歷史數據。信息化水平影響預算管理控制與分析決策。財務人員需耗費大量時間在數據采集統計、核實、查詢上，加上各承包商人員更替頻繁，同期數據口徑不一致，預算分析管理難以有效開展。

三、改善N公司全面預算管理的思考和建議

全面預算管理是有效的經營管理手段，它統一動員各部門單位，包括作業隊伍和承包商，將預算管理責任落實到公司戰略目標位置，實行全程管理。即從預算編制、執行管控和考核監督等方面入手，通過優化儲量、產量、投資、成本安排，動態管理生產經營，整合資金、信息和人力，加強效益評價和監督，最終落實在預算的編制上，實現生產經營一體化，全員化、全程化管理，發揮全面預算管理的作用。

（一）規范全面、全員、全過程預算編制方法

N公司由于行業高風險不穩定因素多的特點，生產經營受到國際原油價格，國內原油儲量等因素影響大，且影響有波動性和連續性，因此在編制預算時需要多種方法共同編制。

針對材料費、維修費、措施費、井下作業費等運行比較常規費用，可以細化作業過程，統一工序和管理規范，以油藏為中心的成本模式將生產經營活動鏈接起來形成整體，用作業成本法，明確成本動因，采用彈性預算法編制。

針對油公司各機關管理部門的費用預算編制時，以零作為起點制定預算計劃，使目標更能符合生產需要，激發全員的積極性和創造力。

針對不同油藏類型、開發方式、作業過程和成要素，建立專項預算管理。預算沒有考慮的項目或者列入投資的項目，如壓裂措施、注水等費用時，應按專項預算制定指標，將資金納入全面預算管理，先統一細化預算，后實施，發現難點，銜接考核和監督，實現預算與生產互聯互通，按項目全流程覆蓋化管理。

（二）加強項目預算管理的全過程管控

定位公司價值提升的角度，以可持續發展的戰略高度為主線，開展以總預算為綱，跟蹤分析，動態優化全過程管理是核心。通過預算指標反應長遠戰略目標，根據它制定短期管理策略引導生產經營，全過程嚴格把控全生命周期成本費用，實現油氣資產高效運行。特別是設定合理噸當量油氣資產范圍、著眼長期的投資回報率、逐步消化單位完成成本等剛性指標的難題，廣開源路于新泉處引活水，多渠道實現全過程管控。抓好小細節，開展全員創新，完善對標、查找差距、補齊短板，實現新的提升，能促進油公司長遠的發展。

（三）提升預算管理考核監督效果

考核與監督在全面預算管理中意義重大，它決定著預算能否高效執行。預算管理部門通過預算指標來判斷公司各部門、各承包商單位是否實現重點難點預期目標，正面或負面激勵降低噸當量油氣資產等困難指標，增強協同工作熱情和提高整體管理效率。同時關注預算管理各指標體系的運作效率和問題預警，實現全面預算對經營管理行為的導向。

（四）運用高科技系統支持，促進預算管理創新優化

隨著云計算、大數據等信息技術的廣泛運用，N公司應取長補短，通過科技手段解決油井區域點多、分散、面廣而導致數據采集的困難。特別是利用該信息技術將不同油藏區塊單井、單站的投入及成本等基礎數據進行實時統計、共享，為公司預算管理的預測、分析、考核提供準確的數據化支持。

四、結束語

全面預算管理不僅是一項完成經營指標的短期工作，更是一項系統長效工程，需要全員參與、全程考核監督，解決生產經營中項目事前、事中和事后的難點痛點的管理工具。它不是低油價的權宜之計，而是打造一流綜合性國際油公司，也是實現集團公司高質量發展的必經之路，需更為全面、更扎實、更加深入地持續推進。面對復雜多變的經濟環境，N公司在管理中需要樹立全價值理念，通過全面預算管理的手段進行有效的資源配置，提高資產管理效率，培養核心競爭力，實現價值最大化。