新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化

徐婷婷 （山東高速信息集團(tuán)有限公司）

在當(dāng)下飛速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國有企業(yè)必須快速適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)市場的變化速度，優(yōu)化管理制度和體系，通過掌握市場的變化動向和速度來進(jìn)行集團(tuán)化管控理念的優(yōu)化，在實(shí)際操作中，進(jìn)行科學(xué)合理的選擇管控模式，對各個崗位的管控制度和體系進(jìn)行優(yōu)化，保證國有企業(yè)的各個組成部分都能與時俱進(jìn)，起到集團(tuán)化管理的作用。如今，國有企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，已經(jīng)讓國有企業(yè)在市場中立穩(wěn)了腳跟，但是國有企業(yè)在這個特殊時期更加需要優(yōu)化和完善管控模式和方法。

■新時代國有企業(yè)集團(tuán)化管控的新變化

（一）內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)

近幾十年我國的經(jīng)濟(jì)增長形勢在以幾何的速度飛速上升，但是在目前看來，這種高速成長的勢頭已經(jīng)有所減弱，根據(jù)近幾年的數(shù)據(jù)來看，國民經(jīng)濟(jì)的各項數(shù)據(jù)指標(biāo)都有所下降，雖然國家期間也不斷推出各種紅利政策、國際經(jīng)濟(jì)形勢也有所好轉(zhuǎn)，但是因為多方面的負(fù)面因素導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)下行，這也讓國有企業(yè)對外部環(huán)境變化的管控有了更大的壓力，難度進(jìn)一步提升。而且政府長久以來堅持反腐敗政策的決定也讓國有企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境有了很微妙的變化，可謂是“外憂內(nèi)患”。國有企業(yè)一方面需要對外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析和了解，需要通過高效的管控來及時的對市場資源做出整合和剖析，根據(jù)國家提出的改革要求尋求新的機(jī)遇，從而制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就需要國有企業(yè)及時的對管理制度和體系進(jìn)行優(yōu)化改革來更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化。另一方面政府時刻保持著對企業(yè)內(nèi)部腐化分子的監(jiān)控力度，嚴(yán)查企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗的部分，從業(yè)績考核到監(jiān)督制度多方面入手，對國有企業(yè)內(nèi)部的每個人打好預(yù)防針，迫使集團(tuán)化管控覆蓋到全方位，對集團(tuán)化監(jiān)控的體系有了新的改善。國有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化需要企業(yè)動態(tài)適應(yīng)，從而對集團(tuán)化管控體系優(yōu)化改革。

（二）互聯(lián)網(wǎng)下的變化

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將人們的經(jīng)濟(jì)水平拉升到了前所未有的高度，打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)格局的限制，讓人們能夠在互聯(lián)網(wǎng)上就能與不同地點(diǎn)的人進(jìn)行實(shí)時交流和各種互動[1]。在互聯(lián)網(wǎng)中，通過大數(shù)據(jù)收集人們的行為愛好信息數(shù)據(jù)規(guī)律帶來更好的服務(wù)。同時，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)也讓企業(yè)內(nèi)外環(huán)境信息能夠及時交流，而且企業(yè)內(nèi)部自上而下的信息或者橫向信息的交流也有了更好的溝通途徑。這讓企業(yè)集團(tuán)化管控中的人事部、財務(wù)部等多個部門能夠全方位的進(jìn)行數(shù)據(jù)信息共享，讓信息的價值能夠在管理方面得到好的發(fā)揮，讓各單位部門與管理部門進(jìn)行及時的協(xié)調(diào)工作，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)化管控模式的作用。所以，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)讓集團(tuán)化管控有了新的優(yōu)化改善方向，讓國有企業(yè)中的分公司、子公司等能夠通過信息的有效性和及時性進(jìn)行更好的管理。讓國有企業(yè)的母公司與屬下公司之間能夠利用信息的及時有效性進(jìn)行自上而下的管控，使企業(yè)內(nèi)部的信息得到更好的分配。而且，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)有著數(shù)據(jù)收集和分析上的絕對優(yōu)勢，相比起人工作業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)更有說服力，通過這一技術(shù)能夠讓企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化得到很好的監(jiān)控，并且能夠通過數(shù)據(jù)對未來發(fā)展趨勢預(yù)測，從而優(yōu)化管理體系來應(yīng)對，讓企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的變化有更好的適應(yīng)能力。

（三）管控工具

在實(shí)施集團(tuán)化管控的時候，需要根據(jù)實(shí)際情況選用不同的管控工具進(jìn)行管理。在當(dāng)下常用的有大環(huán)境分析模型，其對宏觀環(huán)境有著比較好的分析效果，例如政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等多個環(huán)境進(jìn)行分析；SWOT 分析法也是常用到的分析工具，它將內(nèi)外部競爭環(huán)境和條件做一個客觀的分析和研究，通過優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅等多個方面進(jìn)行列舉，然后針對性地制定管理方案[2]；同時目標(biāo)管理法、波士頓矩陣等很多管控工具都在企業(yè)內(nèi)外部擁有很好的適用性和實(shí)用性。在不同的條件下，選擇不同的管控工具有利于對企業(yè)集團(tuán)化管理模式進(jìn)行局部到整體的優(yōu)化和改善，也可以進(jìn)行工具的多種組合來減小企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境變化時，選用的管理工具也要及時進(jìn)行更新替換。

■新時代國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化的策略

（一）明確企業(yè)功能與定位

在新時代中，首先國有企業(yè)必須明確自己的功能和定位，不能沒有明確的目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下的運(yùn)營狀態(tài)和各方面的狀況進(jìn)行集團(tuán)化管控，對管理模式的體系要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改善，讓其能夠?qū)瘓F(tuán)管控功能準(zhǔn)確定位，實(shí)現(xiàn)對國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的落實(shí)。明確的定位讓企業(yè)能夠在新時期在戰(zhàn)略性布局和決策中能夠有更好的參照目標(biāo)，而且通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)也能對信息進(jìn)行更好的管控和利用，提高企業(yè)信息的利用率，對企業(yè)的風(fēng)險管控起到一定的作用。

對于戰(zhàn)略決策來說，要以互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)變化做出詳細(xì)的分析和研究后，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時明確企業(yè)定位，根據(jù)目標(biāo)和定位進(jìn)行相關(guān)的運(yùn)營布局和管理模式、工具的選擇。合理利用多種管理工具進(jìn)行管理模型的制定，及時的對數(shù)據(jù)信息加以分析和整理。在風(fēng)險管控方面，可以通過明確的定位對信息進(jìn)行風(fēng)險預(yù)估和評比，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營狀況來決定風(fēng)險決策的管理，將風(fēng)險控制在最低范圍內(nèi)。

（二）合理選擇集團(tuán)管控模式

集團(tuán)管控的模式多種多樣，在實(shí)際選擇中它們都具有一定的優(yōu)劣勢，沒有絕對的優(yōu)勢，也沒有絕對的劣勢，重要的是對集團(tuán)管控模式如何合理的選擇。企業(yè)通過大數(shù)據(jù)的分析后，根據(jù)內(nèi)外動態(tài)環(huán)境的變化規(guī)律選擇合理的集團(tuán)管控模式，來對企業(yè)戰(zhàn)略布局進(jìn)行全方位的管理。在選擇的管理模式中，是以最終在整體上帶來的經(jīng)濟(jì)效益和是否達(dá)到了戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行評價的。所以，選擇合適的集團(tuán)管控模式要對各方面進(jìn)行深入的預(yù)測和研究后決定。在選擇集團(tuán)管控模式的時候也要將管控工具的選擇一并考慮進(jìn)去，要確保管控工具和管控模式能夠在實(shí)際情況中有一個良好的匹配度，然后在具體實(shí)施中，針對局部變化進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

（三）完善企業(yè)崗位制度

對企業(yè)內(nèi)部崗位制度流程的完善是新時期國有企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管控模式優(yōu)化的重要實(shí)現(xiàn)手段之一。對崗位制度流程體系進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合當(dāng)下崗位制度中出現(xiàn)的問題和企業(yè)內(nèi)部的狀態(tài)進(jìn)行新的體系構(gòu)建。完善崗位的制度流程有利于維持企業(yè)正常運(yùn)作，而且能夠為企業(yè)提供足夠的運(yùn)作動力。崗位制度的完善是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控模式的基礎(chǔ)[3]，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解和分步執(zhí)行，讓各崗位完成各自的崗位職責(zé)，充分發(fā)揮各崗位的能力。確定各個部門的工作流程和相關(guān)工作規(guī)范、依據(jù)，將這些都需要總結(jié)在相關(guān)規(guī)章制度中。通過崗位職責(zé)的完善來進(jìn)行企業(yè)整體的管理優(yōu)化。

（四）建立健全大集成管控

想要建立大集成管控體系就要對各方面的因素進(jìn)行綜合考慮，需要結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)等多個因素來共同管理，從業(yè)務(wù)運(yùn)營、要求準(zhǔn)則、反腐敗、人力資源等多方面著手形成大集成化管控體系。根據(jù)國家中央的改革要求，針對企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人和管理人進(jìn)行監(jiān)察和檢舉，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理人的財務(wù)狀況進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，糾正企業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行行為規(guī)范，落實(shí)反腐敗的政策。通過結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行績效考核，進(jìn)而優(yōu)化管理模式，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成詳細(xì)的可具體化操作的分支，然后下放到企業(yè)各級進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行績效考核時一定要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)制度進(jìn)行，也要增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的管控和風(fēng)險的管控。同時，企業(yè)員工的凝聚力也需要得到提升。人事部門要注重人才的培養(yǎng)和吸納，建立科學(xué)合理的人才培養(yǎng)計劃，讓人力資源得到更好的管理。只有通過各方面的管理優(yōu)化才能構(gòu)建成健全的大集成管控，為國有企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力。

■結(jié)語

根據(jù)以上內(nèi)容可以看出，在長久的發(fā)展中，國有企業(yè)雖然已經(jīng)立穩(wěn)了根基，但是在新時期中仍需要進(jìn)行集團(tuán)化管控模式的優(yōu)化和完善。因為國有企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)定位，需要其通過自己的實(shí)力來實(shí)現(xiàn)占據(jù)市場的主導(dǎo)位置。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程中，需要通過集團(tuán)化管控模式來實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略布局和運(yùn)營布局。作為我國的經(jīng)濟(jì)支柱，國有企業(yè)必須面對新的挑戰(zhàn)，不斷優(yōu)化完善自己的管理模式，根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的管理模式和相之匹配的管理工具，靈活運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)來加強(qiáng)管理，并結(jié)合自身優(yōu)勢推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的優(yōu)化迫在眉睫。