基于流程的公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化探討

劉釗(鄭州創(chuàng)泰生物技術(shù)服務(wù)有限公司)

如今進(jìn)入21世紀(jì)，在經(jīng)濟(jì)全球化、互聯(lián)網(wǎng)加強(qiáng)信息互通的的時(shí)代背景下，外部環(huán)境變化是日新月異的，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。隨著世界各國(guó)工業(yè)化能力的全面提升，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)情況的變化，發(fā)揮企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)潛能，很多公司都在公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上相應(yīng)變革，以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展理念。

■ 當(dāng)前我國(guó)職能型結(jié)構(gòu)公司遭遇的困境

國(guó)內(nèi)近些年的勞動(dòng)力成本大幅上升，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很多公司尚未探索出獨(dú)屬于自身的創(chuàng)造力，因此壓縮了公司的生存環(huán)境。這就進(jìn)一步凸顯了公司組織職能型結(jié)構(gòu)的弊端，首先是在人員分工上過(guò)于細(xì)致，導(dǎo)致部門(mén)眾多，割裂情況嚴(yán)重，沒(méi)辦法集中力量辦大事。其次是公司自上而下的層級(jí)關(guān)系過(guò)于復(fù)雜，很多管理部門(mén)的職能不夠清晰。在工作指令上傳下達(dá)的過(guò)程中，難免因?yàn)樾畔⒌膫鬟f，使信息不斷衰減失真，從而影響決策的科學(xué)性。過(guò)于復(fù)雜的層級(jí)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)，同樣影響著反饋渠道的暢通。最后，在這種相對(duì)僵化死板的組織結(jié)構(gòu)中，身處其中的工作人員往往更多關(guān)注自身工作壓力，因此降低了工作積極性，進(jìn)一步影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升。凡此種種，都嚴(yán)重阻礙了公司的綜合發(fā)展。這就要求公司能夠痛定思痛，找到有效的解決方式，在公司組織結(jié)構(gòu)端做出具有戰(zhàn)略意義的變革，從而適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保證公司的長(zhǎng)足發(fā)展。

■ 組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念

（一）公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)流程之間的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)具有分工協(xié)調(diào)的功能，是能夠保障戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。公司可以通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)成某一種體系制度，與公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相融合，對(duì)公司業(yè)務(wù)形成較好的指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，從而保證能夠更好完成公司戰(zhàn)略。美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒認(rèn)為，組織戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)的大前提，公司組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)公司核心生存力產(chǎn)生較大的影響。

公司的矩陣式管理通常包含了組織架構(gòu)和流程運(yùn)作兩個(gè)方面。組織架構(gòu)可以使組織成員分工更加明確，流程運(yùn)作使組織成員更加明確，讓整體的管理效率大大提升，實(shí)現(xiàn)了各種資源的合理調(diào)配，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

若輪到以流程為核心和以職能為核心的公司之間的不同，根本區(qū)別在于保證公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本結(jié)構(gòu)存在差異，而非公司宏觀層面的運(yùn)營(yíng)流程。這主要有兩個(gè)層面的差異。首先，傳統(tǒng)公司中的部門(mén)，通常職能較為單一，而且這些部門(mén)通常負(fù)責(zé)不同的任務(wù)，這些任務(wù)匯集一起組成了特定的流程。但是在以流程為核心的公司，公司的部門(mén)和流程都不是剛性的，恒定不變的，而是需要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展情況和公司自身戰(zhàn)略目標(biāo)，做有助于公司發(fā)展的增減與改變。在此情況下，公司的基本組成單元就是流程。另外，傳統(tǒng)公司中，在各部門(mén)不同的職能體系中，涵蓋了流程的概念，導(dǎo)致沒(méi)有專(zhuān)人對(duì)流程負(fù)責(zé)，讓流程喪失了整體性，變成了各種任務(wù)流片段，反映到宏觀層面，便是屢見(jiàn)不鮮的任務(wù)沖突與脫節(jié)現(xiàn)象。如果是以流程為核心的公司，就可以選出專(zhuān)門(mén)的流程主持人，負(fù)責(zé)對(duì)整體流程進(jìn)行把控，再由專(zhuān)業(yè)人員組成的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)流程的實(shí)施。這就讓流程具備了可觀察、可控制和可調(diào)整的特性。要求公司對(duì)傳統(tǒng)約定俗成的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行合理的篩選與摒棄，構(gòu)建以工作流程為核心的工作體系，探索出新時(shí)代適合公司的經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)而適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。公司運(yùn)營(yíng)通常是圍繞著具體部門(mén)和任務(wù)進(jìn)行組建的，組織管理一旦面向流程，公司運(yùn)營(yíng)的中心就會(huì)轉(zhuǎn)向核心流程，從而讓優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程兩者之間，實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)。

■ 優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)的方法

（一）流程再造內(nèi)容和其組織形式

流程再造能夠大幅提升公司績(jī)效，主要是基于對(duì)公司流程的再思考與再設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的。流程再造就會(huì)在一定程度上，改變企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方式，對(duì)于流通方式也會(huì)產(chǎn)生一定的影響，重點(diǎn)體現(xiàn)在對(duì)工作方式進(jìn)行再思考與革新，主要包括以下內(nèi)容：首先是對(duì)核心流程進(jìn)行識(shí)別與分析，然后對(duì)該流程的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)規(guī)定，并設(shè)計(jì)新的流程。作為戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵保障，核心流程主要負(fù)責(zé)將主要輸入要素變成各種輸出活動(dòng)，讓輸出活動(dòng)更有價(jià)值。識(shí)別并評(píng)估核心流程的工作，主要是通過(guò)繪制流程圖的方法實(shí)現(xiàn)，這些流程圖能夠更清晰展現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)周轉(zhuǎn)過(guò)程所需要的活動(dòng)資源分配。流程的評(píng)估活動(dòng)，還能依據(jù)活動(dòng)的附加價(jià)值綜合分析，其實(shí)質(zhì)也就是對(duì)活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)為公司發(fā)展帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行分析。流程再造的重點(diǎn)任務(wù)是對(duì)現(xiàn)行流程進(jìn)行二次設(shè)計(jì)，以便取得更加具有突破性的成就。

流程再造是公司組織結(jié)構(gòu)再造的必要途徑。國(guó)內(nèi)外大型公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)早已有了定論，詳盡科學(xué)的工作流程是新式公司組織結(jié)構(gòu)得以良好實(shí)現(xiàn)的必要條件。相應(yīng)的，如果公司在流程設(shè)計(jì)與實(shí)施層面能力不足，則會(huì)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)更新，產(chǎn)生較大的影響，使后者遭遇較大的困境。流程再造的根本目的，就是改變“以誰(shuí)為主”的工作模式，將傳統(tǒng)縱向管理的職能為主，轉(zhuǎn)變成一體化管理的流程為主。流程的再造革新采用項(xiàng)目制，在任何具體流程之內(nèi)，視工作任務(wù)進(jìn)展情況和要求情況的不同，組建專(zhuān)門(mén)的流程工作組，組內(nèi)人員將從各職能部門(mén)抽調(diào)。

這種臨時(shí)組建的流程工作組，本質(zhì)上是一個(gè)平行組織，具備雙重職權(quán)等級(jí)關(guān)系，疊加至原來(lái)職能結(jié)構(gòu)上。這種工作模式下，職能系統(tǒng)與流程業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的職權(quán)會(huì)互相交叉，對(duì)構(gòu)建新的流程管理組織形式大有助益，進(jìn)一步提升了組織有效性。需要公司在進(jìn)行組織再造工作時(shí)，一定要重視整合流程與工作小組工作。

（二）再造業(yè)務(wù)流程與管理流程的主要表現(xiàn)形式

1.主要業(yè)務(wù)流程

再造之后的業(yè)務(wù)流程主要環(huán)節(jié)有：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、編制生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)原材料及銷(xiāo)售產(chǎn)品。

首先是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。具體的流程為先對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)和科學(xué)的調(diào)查，然后立足于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定是否進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。若確定開(kāi)發(fā)決策，則需要引進(jìn)相關(guān)的工藝，設(shè)計(jì)少量樣品，并對(duì)樣品進(jìn)行試制和鑒定。如果能夠達(dá)標(biāo)，則可以進(jìn)行小批量生產(chǎn)，最后進(jìn)入市場(chǎng)銷(xiāo)售。如果是跨部門(mén)情況，則流程工作小組會(huì)分成三個(gè)類(lèi)型，產(chǎn)品評(píng)估小組、專(zhuān)家組與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。

然后是生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度。首先是編制銷(xiāo)售計(jì)劃，對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃做適度平衡，確定編制生產(chǎn)計(jì)劃，最后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行相關(guān)的實(shí)施調(diào)度工作。在此流程中，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通，生產(chǎn)應(yīng)根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃確定生產(chǎn)計(jì)劃，銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)反饋各種銷(xiāo)售信息，確定生產(chǎn)計(jì)劃是否需要調(diào)整。

接下來(lái)是原材料采購(gòu)。先由供應(yīng)商選擇原材料，當(dāng)采購(gòu)交易執(zhí)行之后由供應(yīng)商統(tǒng)一管理。公司應(yīng)當(dāng)保證業(yè)務(wù)集中管理，成立采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)維護(hù)采購(gòu)系統(tǒng)并保證應(yīng)有的協(xié)調(diào)性。各個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元需要在選擇供應(yīng)商工作方面負(fù)起責(zé)任，同時(shí)保證共享類(lèi)別與特定類(lèi)別的采購(gòu)工作落實(shí)到位。

最后是產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)可以分成具體的售前流程、在售過(guò)程與售后過(guò)程。其中涉及的業(yè)務(wù)主要有產(chǎn)品促銷(xiāo)、合同管理、庫(kù)存管理以及售后服務(wù)等等。各個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)落實(shí)組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的相關(guān)工作，負(fù)責(zé)日常的銷(xiāo)售工作。

2.主要管理流程

再造之后的管理流程主要有戰(zhàn)略管理、投資決策。

首先是戰(zhàn)略管理層面。其主要流程為現(xiàn)行收集信息，明確集團(tuán)目標(biāo)使命，根據(jù)目標(biāo)使命，完成戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)工作。當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成之后，對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果做出科學(xué)評(píng)價(jià)和決策，進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行情況進(jìn)行必要的實(shí)施和控制。該流程體系中，歸口管理部門(mén)是整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)，做日常的信息收集工作，明確公司發(fā)展愿景，保證橫向業(yè)務(wù)溝通匯總的暢通性，對(duì)可能發(fā)生的工作沖突做好協(xié)調(diào)工作。戰(zhàn)略管理小組會(huì)根據(jù)職能的不同，制定出不同的戰(zhàn)略。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施方案做出決策之后，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)再依據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的反饋情況，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏。

然后是投資決策，工作方式和戰(zhàn)略管理大同小異。先進(jìn)行信息收集，再確定投資預(yù)期目標(biāo)，論證過(guò)可行性的前提下，敲定相關(guān)方案。公司會(huì)有專(zhuān)門(mén)的投資管理部門(mén)負(fù)責(zé)上述工作，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層決策后，形成專(zhuān)門(mén)的書(shū)面文件。

■ 總結(jié)

公司的發(fā)展程度容易受到各種因素的影響，為了增加公司自身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)適當(dāng)進(jìn)行以流程為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，并在具體的業(yè)務(wù)和管理方向上具體優(yōu)化，以更好適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。