全面預算管理在企業成本控制中的設計與應用

景夏枝

（晉能控股煤業集團忻州有限公司，山西 忻州 036000）

在現代社會，煤炭生產企業由于經濟發展面臨廣闊的需求市場，經營范圍不斷擴張，在先進技術和設備的支持下，煤炭生產企業朝著現代化方向不斷發展，基于此，企業必須提高內部控制力度，才能充分發揮內部優勢，服務于生產經營。對于煤炭生產企業來說，成本控制是一項重要工作，為了做好成本控制，需要企業管理者進行全面預算管理模式的設計和應用，這樣可以在很大程度上提高成本控制工作的效率和科學性。

一、關于全面預算管理的概述

為了能夠更好地開展全面預算管理模型的設計和應用工作，我們需要對全面預算管理的內涵、特征和意義進行了解。

（一）全面預算管理的內涵

在新時期，生產技術和設備不斷改進，企業管理方式也在不斷豐富和發展，全面預算管理是現代企業常見的內部控制和管理方式，通常情況下，企業管理者會借助全面預算管理，對企業內部的資金、技術、人才等資源進行合理科學配置。一般而言，全面預算管理并非獨立的工作，而是在企業的發展規劃和戰略目標的指導下進行的，全面預算管理的范圍包括企業生產經營的全部過程，其全部生產經營都需要將預算作為前提[1]。

（二）全面預算管理的特征

全面預算管理具有三種特質，首先，財務管理是其最為顯著的特點，預算管理工作是企業財務部門的日常工作，財務部門通過預算管理對企業所有部門的生產運營進行協調和控制，由此可見，企業內部財務部門的管理能力直接對全面預算管理工作的實施產生影響；其次，全體職工共同參與是全面預算管理的又一個特點，雖然全面預算管理重點涉及了財務部門的預算管理工作，但是其本身的開展還需要多個部門的協調運作，其正常推進也需要得到全體職工的認可和支持，只有這樣全面預算管理工作的價值才會充分實現[2]；最后，全體職工共同參與的特點決定了全面預算管理工作需要貫穿企業生產運營的全部過程，企業的物資采購、生產加工、人員調動以及推廣營銷都需要在全面預算管理的范圍中進行，全程參與到企業生產發展中，從而對企業的經營行為進行全面控制和綜合管理。

（三）全面預算管理的意義

作為一項現代企業管理制度，全面預算管理對于企業運營生產的方方面面都具有極大意義。從戰略規劃方面看，全面預算管理的制定需要依靠企業的戰略目標，為了做好該項工作還可以將預算管理上升到戰略層面，因此兩者是相輔相成的關系，有利于企業戰略規劃的科學合理，與此同時，在預算管理下開展的工作能夠進行全面優化，實現對經營成本的高效控制，更好地進行資源配置。從企業運營層面看，全面預算管理工作的開展需要一個高效的溝通協調機制作為前提，所以該項工作能夠促進企業內部各部門、各個員工之間實現高效交流，減少交流成本和矛盾出現的可能性，促使部門之間的信息能夠高效共享。從監管方面看，全面預算管理工作的推進需要嚴格的監管體制作為支撐，企業管理者會更加注重對預算編制的體系建設，借助一系列管理制度和規范，強化對員工的管理，避免不當行為出現，影響企業正常運營[3]。從人員管理方面看，績效考核是全面預算管理工作的環節之一，能夠提升績效考核的總體效率和質量，從而充分激發每一個員工的潛力和工作積極性，有助于企業的成本控制工作。總之，全面預算管理對于企業內部的人員管理、生產加工、部門運作等方面意義重大。

二、企業成本控制下的預算管理不足之處

（一）企業成本核算工作混亂，缺乏預算管控

煤炭生產企業需要根據國家相關規定，在賬務處理時依據信息系統對其進行準確的財務核算，實現對企業運營過程中所產生的經濟成本進行計算并分析。企業管理者并沒有意識到成本核算工作的嚴重性，未能做好內部財務監督，不把成本核算工作當一回事，預算管理監管不到位，工作人員的預算管控風險意識過差。企業老板不想招聘專業性的財務監督者致使預算管控監督管理力度不足，外部審計存在滯后性，往往很難發現潛在的安全問題，只有在罰款之后才會重視該類工作。煤炭生產企業管理層權力缺乏監督，僅僅是一味地聽從上級人員的安排，預算管控控制體系不完善、流于形式。

（二）成本控制制度缺乏依據

煤炭生產企業的部門分工中，各個崗位之間的職責分工不夠明確，權責不統一，成本控制下的預算管控工作人員的責任推諉情況屢見不鮮，直接損毀了企業的利益。企業制度比較偏向于生產成本的控制，很少涉及生產前設計、采購以及運輸等各項環節的成本控制。有時為了控制預算管控成本，常常將一些低質量的原材料采購到企業中，這樣不利于企業所生產的產品銷售。由于企業缺乏成本控制反饋體系，運營中團隊成本控制意識松散，項目結束后或者是某一個固定期間缺失后，未能對該時期的成本控制結果進行客觀總結，導致預算管控的成本控制中的得失、成效以及不足之處沒有被總結出來。

（三）預算管理下的成本管控不平衡

企業在成本控制中，預算管控下的成本管控不平衡情況屢見不鮮。煤炭生產企業在開展成本控制工作時常常出現重心失衡情況，例如，企業產品生成到銷售獲得利潤中的產品設計、產品制作和產品銷售屬于多環節內容。在此期間，成本控制要對每個環節進行成本規劃設計，進一步節約成本。煤炭生產企業重視該環節的成本控制，其他環節則不重視，會導致預算管理下的成本管控工作無法發揮其實質性作用。直接導致成本控制失衡，影響成本控制效果，降低企業員工薪資和待遇，導致大規模的人員流失。

（四）預算管理中的成本控制范疇小

企業在成本控制的預算管理中勢必要注重生產成本的管理，及時對企業不同的環節做好考量，重視企業所衍生出的外部產業價值鏈，考察企業產品制造成本的投資、生產以及決策等多個環節。成本控制的內涵屬于物質產品成本擴展到非物質產品成本擴展所有環節，例如，人力資源成本、資本成本等內容。其作為一個統一的系統性工程，勢必要對企業的預算管理情況做好綜合分析，以期明確其為何會存在控制范圍小的情況。

三、企業成本管理下的預算管理應用舉措

（一）做好前期溝通協調工作

在進行全面預算管理模型建設之前，煤炭生產企業管理者需要做好溝通和協調工作，在企業內部進行高效溝通機制的建設，減少各部門、上下級之間的溝通成本，管理效率可以得到很大躍升。與此同時，企業內部的組織構架也需要進行優化，對全體職工的責任和職能進行明確劃分，確保工作效率的同時，管理效率也能得到顯著提升[4]。企業內部的有效溝通可以為全面預算模型的建設提供保障，除此之外，管理者也可以從人員管理著手，為全面預算管理模型的建設奠定基礎。例如，建立全面的責任管理機制，強化內部績效考核工作，確保考核過程的公開、透明和公正，設置科學合理的工作目標，借助嚴格的考核機制和責任管理機制，提升員工工作能力。

（二）進行理論研究，推動模型建設

全面預算管理模型類型多樣，其中基于動因的編制模型主要是由于在實施全面預算管理時需要對動因進行研究，所以在理論研究中，我們需要對動因基礎進行科學設置、明確。全面預算管理模型的推進效果、預算編制的合理性、員工參與的熱情都會受到動因基礎的影響，因此我們結合與營運連動的動因作為預測的編列基礎開展動因基礎設置，可以在很大程度上提高模型與實際管理工作的接近性，不僅專業財務工作者可以理解，而且普通職工也能夠認識和了解，更加容易被人接受，有助于模型的全面實施。理論研究除了動因基礎還包括滾動式預測，滾動式預測可以對煤炭生產企業未來一段時間內環境的變化狀況進行預測，這樣全面預算管理模型就可以不再局限于短期范圍，在更大范圍內為企業預算管理工作提供指導。

（三）提高對全面預算管理的認識，為其應用奠定基礎

1．煤炭生產企業管理者需要注重并且支持全面預算管理工作，管理者強化認識才有助于全面預算管理體系的建立和完善，后續開展的預算管理工作才能擁有明確的目標和方向，管理者的重視有助于在企業內部營造良好的工作氛圍，能夠助力全面預算管理工作的推進[5]。

2．煤炭生產企業的全體職工需要參與到全面預算管理工作的推進過程。因為全面預算管理工作不僅關系到企業的成本控制，還關系到現代化企業管理制度的完善和落實，所以需要贏得全體職工的認可和支持，在此基礎上工作的積極性可以不斷提升，工作效率也會得到改善。為了贏得員工的認可，企業需要做好宣傳和推廣工作，增強員工對全面預算管理工作的了解，同時將員工和該項工作聯系起來，此外，通過嚴格的獎懲措施和責任制度來提高員工的參與度是一種有效辦法。[6]

3．煤炭生產企業可以將全面預算管理上升到戰略高度。在實施該項工作之前需要結合企業實際狀況，設計合適的預算管理模式，將預算管理與企業經營發展方向結合起來，將企業的發展戰略作為全面預算管理模式制定的主要依據，從總體戰略上推動全面預算管理工作，這樣可以最大限度提升預算管理的科學性、合理性，防止出現盲目進行全面預算管理工作的問題。

（四）強化預算編制的執行力，推動全面預算管理落實

成本控制中制定預算編制后，執行也是一個重要環節，關系到全面預算管理工作的價值能否實現。要確保預算編制的執行情況，企業財務管理者需要開展預算執行控制工作，對預算編制的執行情況進行跟蹤、記錄和反饋，出現問題及時進行調控，具體包括兩種控制形式[7]。其一，在煤炭生產企業的各個部門的日常工作中，部門管理者需要對工作開展狀況進行觀察，并且重視部門內部的預算管理執行情況，對不符合預算編制的問題進行上報；其二，運用科學高效的制度對預算編制進行控制，企業管理者需要制定符合實際、完善的預算編制控制制度，對執行人的行為進行嚴格規范，避免預算編制流于形式的問題，同時還需要做好執行過程的監管工作，從而推動全面管理工作的落實。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理工作是現代煤炭企業管理工作的一部分，對于企業控制成本、優化生產、改善質量、防范風險具有極大現實意義，當前全面預算管理的設計和應用還不夠成熟，所以需要管理者提高重視，強化對該管理模式的設計，不斷推動其應用進程，為企業成本控制做貢獻。