學習型組織視角下中小學校長培訓的思考

趙瑞 （哈爾濱師范大學教育科學學院）

學習型組織理論作為一種新的理念，已經延伸到了，教育領域；而學習型學校就是伴隨著學習型組織理論的普及而應用于教育領域的實踐形態。學習型學校的關鍵在領導學習，校長作為學校的主要領導，在學習型組織中扮演著重要的角色。本文研究的中小學校長的培訓，是基于校長職級制改革提出學習型領導發展的重點在于學習、培訓，只有學校領導隊伍不斷完善、壯大，其他方面的建設才會水到渠成。

一、學習型組織理論與中小學校長職級制

1.學習型組織理論

學習型組織理論以系統動力學為理論基礎，自90年代彼得·圣吉《第五項修煉》中提出學習型組織以來，便迅速得到推廣與實踐。彼得·圣吉認為學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。學習型組織強調組織的本質是學習，組織變革的過程就是一個不斷學習的過程。在這里，組織成員擁有共同愿景，每個人發揮最大的效能，不斷超越自我，主動抓住機會并克服困難，使組織在學習過程中持續不斷地探索、改進和發展。

本文認為，學習型組織是指一種處在動態環境當中的，以學習為本質的，以創新發展為動力的，平等、合作、扁平、有機的組織。

彼得·圣吉教授認為：“作為教育主體的學校，理應成為學習型組織。教育組織在學習如何改變既定心智模式、建立共同愿景以及分享愿景等方面，理應比企業組織做得更好，未來學習型組織的建立與變革，應該而且必須和教育改革相結合，以培養優秀人才，提升教育品質。”因此，學校可以將組織的目標確定為學習型組織，重視培養學校的學習能力，并引領學校成員共同學習、共同進步。在學校中，學習是一個不斷創新、進步的過程，這與教育改革的目標相一致，有利于學校的開拓創新、持續變革。

2.中小學校長職級制

在《中華人民共和國職業分類大典》中，中小學校長被明確列為獨立的一個職業，這體現了校長專業化的要求。的確，校長扮演著多重角色，他既有別于教師，又不像官員，既是領導者，又是管理者，還是教育者。但是，校長應該是一個獨立的職業，其基本的職能應該是承擔教育教學管理工作，體現專業素養，而不能當成業余職業。目前為止，職級制改革并沒有明確校長獨立的職業地位與職稱序列，仍被看作從事學校管理工作的教師職業，這勢必會造成校長與教師之間在名額、榮譽中的對立關系，造成緊張的局面。同時，在工作內容上，校長既要管理又要教學，時間、精力有限，無法對學校未來發展做更好的謀劃。因此，對校長職業再定位，讓校長作為一種獨立職業走向專業化，顯得尤為重要。因此，中小學校長職級制應該是為了促進校長的專業發展，提升學校辦學水平，設置校長的職級序列，明確各個職級序列的任職要求和薪酬標準，在綜合考核的基礎上確定校長晉升、獎懲和薪酬的綜合性人事管理制度，它應是一個包括任職資格、選拔任命、激勵、考核、培訓、退出等機制的完整體系。

從學習型組織的角度看，學校需要不斷創新、不斷進步，這就需要教育改革。教育領導者是一個組織的設計師，引領組織的發展方向。可見，學校的變革首先在教育領導者的變革，而校長作為學校的領導核心，其專業化志在必行。對于中小學校而言，校長職級制是校長實現專業化的主要內容，而培訓是其完整體系中不可缺少的一環，必須在嚴格要求中不斷完善。因此，校長作為職級制的核心，必須在培訓中不斷汲取先進的教育理念，更新自身領導觀念，提高領導能力，成為新時代的專業領導者。

二、英國中小學校長培訓的實踐經驗

英國將“每個學生都是重要的”作為教育政策的基本價值準則，而相應地對學校的共識就是“讓每個孩子都在一所具有優秀領導的學校內就讀”。因此，對校長進行培訓就顯得格外重要，其目的在于使校長具有正確的教育理念和明確的價值導向。在校長標準方面，非常注重國家標準和規范，校長必須符合領導技巧、個人品質、職業能力與專業才能、決策技能、人際交往技能和自我管理能力等六個方面的標準。在培訓原則方面，堅持分類分層，形成從“校長候選人”到“資深校長”的相對完整統一的培訓體系，尤其是在“資深校長”培訓上，更要充分體現出分層分類的培訓特點，使培訓更有針對性、目的性。在培訓內容方面，重點關注現實實踐，其目的是幫助校長解決學校問題，提高實踐能力。在培訓機構選擇上，采取公開招標的形式，充分發揮各家優勢，保證培訓的質量和效果。在培訓方式方面，英國基本可以分為新入職校長培訓和在職校長培訓兩種。新入職校長培訓是幫助新手校長適應領導崗位，明確校長的職責和任務，不斷提高領導與管理能力。在職校長培訓包括前期活動、培訓課、延展活動、信息與交流技術等四大方面。

三、我國中小學校長培訓的經驗借鑒

校長職級制的本質就是校長專業化，其核心是進行校長分類管理，有利于增強校長的職業危機意識，提高競爭能力，減少行政事務，從而把更多的精力放在教育事業本身上，打破行政思維的束縛，用教育思維看待學校管理中的問題，充分發揮校長的職業優勢和價值。校長職級制管理應與校長專業發展周期相配合，職級序列應該由簡到繁、由易到難，逐步提升，從而形成校長專屬職級，實現“新手—熟手—能手—專家型校長”的轉變。

廈門市在中小學校長培訓方面已成為可供參考學習的典范。根據《中小學校長培訓規定》和廈門市教育局的相關要求，實行先訓后用、持證上崗，不斷擴大校長人才后備隊伍，提高校長治校能力，走出了一條校長管理改革的特色之路。首先，廈門市按照“整體規劃、個性指導、訓用結合、示范提升、協同創新”的原則，通過理論研修、導師指導、課題研究、考察實踐、示范提升等方式，并配備導師負責培養校長，真正做到有個性、有針對性。其次，校長職級體系建立后，評聘的特級或一級校長許多是“名校長”，其業務能力強，工作經驗豐富。發揮其帶頭作用，帶動青年校長和新任校長迅速成長，進一步促進校長隊伍專業化建設。廈門市建立“名校長工作室”，實行“師傅帶徒弟”式的管理，使他們形成一個共同體，真正負起校長培養責任。作為名校長工作室的領銜人，既要協助落實研修人員制訂三年成長計劃，還要分析研修人員所在學校現狀，幫助他們梳理和提煉辦學理念，制定學校發展規劃，用這種“手把手”的方式帶動其他校長更好成長。

四、學習型組織視角下職級制校長的成長培訓

著名教育家蘇霍姆林斯基有句名言，“一個好的校長，必須首先是一個好的教師。”外行領導內行是教育最大的悲哀。由校長任命制到校長職級制的改革，可以改變外行領導的狀況，使校長更專業化。因此，今天的校長必須深入學校，了解教師，服務學生。他們必須與時俱進，通過深入教師的工作，深諳教學內容和教育技巧；必須充分利用現代信息技術，通過分析和運用數據來調整工作；必須建立良好的人際關系，獲得家長、社會的支持與幫助。

從學習型組織視角來看，中小學校長職級制是學校不斷深入學習、改革創新的新成果，對實現校長專業化發展、鼓勵教育家辦學有著重大意義，同時也是教育管理現代化的反映。校長職級制的建設需要建立系統化的培訓體系，促進校長隊伍專業化建設。傳統的理論講授、實踐考察、交流研討等方式不一定適應所有學校的辦學特點，因此，還需要把學習與辦學現實結合起來，讓培訓服務于辦學實踐。中小學校長職級制改革要做好培訓工作：

1.建立完善的培訓體系，使培訓伴隨校長職級序列的每個階段

實現校長職前選拔與職后培訓的有機結合。在培訓方面，應該側重于校長專項培訓，包括校長的學校治理能力、領導能力、文化建設能力、五育并舉全面育人能力、信息素養和國際視野等。校長培訓機構必須認識到校長專業化的特點，了解校長的真正需要，確定并及時更新校長培訓的課程，增強課程的實用性，幫助校長實現專業化發展。校長培訓要幫助校長明確自身角色，根據性格特點選擇適合自己的領導方式，樂于學習，并能夠學以致用。除此之外，為了保證校長培訓的有效性，還可以通過培訓調研或者專家輔導等方式來進行評估，為校長打分，并把最終的評價結果作為校長晉升的依據。

2.創新校長培訓機制，增強培訓實效

培訓是實現校長隊伍專業化、促進教育家辦學的有效途徑。有效的培訓應該體現系統性、多元性和專業性，根據學校發展的實際需求，積極探索有效性、針對性強的校長培訓項目。

第一，建立菜單式管理和“培訓券”制度。創新校長培訓形式，采用市場準入機制，引進專門面向校長的培訓機構，向各級各類中小學校長提供培訓“菜單”，并由教育行政部門為校長發放“培訓券”，校長可根據自身需要自主選擇培訓的內容和時間。第二，依托高端平臺，活化培訓方式，提高培訓質量。與名校、名師開展戰略合作，共建校長培訓基地。例如，利用網絡媒介的便利，開展中小學校長網絡培訓；引進優秀校長管理團隊，帶動提高校長業務水平。第三，積極開展外出培訓、名校掛職活動，選派學校干部外出參觀考察學習。第四，實施名校長培養工程。通過成立名校長工作室、舉辦校長論壇、專家講座等形式，強化資源共享與經驗借鑒，幫助校長搭建專業化發展的平臺。例如壽光市實施了“名校長”培養工程和“未來教育家”培養工程，對中小學校長實行“連續跟進式”培訓，強化培訓效果，全面提升校長素質和治校水平。在此，要充分發揮出特級校長在整個教育改革和實施進程中的引導作用。市縣等教育行政部門可安排特級校長到農村學校或者辦學條件較為薄弱的地方進行交流和幫扶，并作為考核特級校長業績的一項要指標。

3.專業培訓既要持續又要靈活

俗話說，“活到老，學到老”。有價值的培訓應當對校長的可持續發展提供有力支持，尤其是當校長個人發展進入“高原期”時，能夠幫助其突破發展瓶頸。這種為了更好發展而進行的更高層次的專業培訓，好好利用能夠產生“久旱逢甘霖、他鄉遇故知”的情感反應和實際效果。在發展過程中，每所學校的情況不一，因此，每個校長遇到的問題也各不相同，相應的培訓內容和方式也需要靈活轉換，以適應校長需求。具體來說，在培訓內容上，要實現分層分段培訓，培訓者要基于校長所處學校情況和個人不同發展層次提供培訓內容，切忌提供“一刀切”式整齊劃一的培訓內容；要引入靈活定制式培訓，根據校長發展中的需要隨時提出定制課程，而不再是接受公共專業培訓機構規定的定期課程；要有個性培訓，即隨著校長個人發展和辦學實際需要，針對其中出現的獨特問題設計不同的培訓項目和課題。在培訓方式上，可以是提高性培訓，可以是診斷式培訓，可以是實踐性培訓，也可以是跨界性培訓，這樣可以幫助校長在薄弱環節盡快提升。

4.學校領導班子專業化

領導班子專業化首先要實現科學的人才配比，在性別、年齡、知識、性格以及能力結構等方面合理配比。在性別上，男女比例要適當；在年齡上，實現老中青三結合，幫助領導班子新陳代謝、快速成長；在知識上，形成綜合的知識體，既要擁有領導學、教育學、管理學等必備基礎知識，同時還要專有所長；在能力上，優秀的領導需要多方面的能力，但人無完人，需要互相補充，發揮集體智慧；在性格上，各種脾氣秉性的人要合理配比，若都是一種類型，則效能并不一定最佳。因此，對領導班子成員進行培訓，保證整個領導集體的專業化，形成團結合作的局面，也是必要的。從學習型組織的角度來看，無論對他們進行何種培訓，首先要明確學校的共同愿景與目標，使他們成為志同道合的伙伴，為了學校的發展能夠齊心協力、相互支持。

陶行知曾說：“校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論他的校長。”中小學校長是促進學校發展的“領頭羊”。實施中小學校長職級制改革，離不開對校長的培訓，真正幫助校長實現去行政化、專業化，提升教育現代化治理能力和治理水平。當然，要想實現專家治校、教育家辦學，促進校長專業化并不是一朝一夕的事，它需要一個不斷學習、持續創新的過程。參考文獻：

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