基于價值鏈的公司財務分析指標體系構建

杜祉儀 陳國衛 周雨菁

一、現行財務分析模式介紹

財務分析是分析的主體通過一定的方法對經濟活動中的關系和產生的結果數據進行分析，為主體提供決策上的幫助。其具有多元性、相關性、目的性、信息依賴性等特性。相較西方國家，我國開始財務分析理論研究的時間較短。從歷史層面而言，我國最早進行財務分析的大多是洋行的資本家，基于業務需求，他們要在放貸前通過財務分析了解企業的償債能力。后來隨著改革開放，促進了市場經濟蓬勃發展，企業自身基于盈利的目的也更加關注自身的經營財務狀況和績效考核水平，至此財務分析才在大眾視野內得到了重視。進而理論界也探索構建系統有效的財務指標體系，比如《2003年企業績效評價標準值》等，慢慢也演化出了更多樣的開創性指標體系，如張金昌在《現代企業財務分析》中提出的現金流量分析，張先治在《財務分析》中提出的趨勢分析和預測分析等。但從本質來看，我國的財務分析模式一般都含有經營能力分析、償債能力分析、盈利能力分析和發展潛力分析，區別只是在于各自使用的具體指標及方式略有差別。但隨著科技的不斷進步以及經濟社會的迅速發展，企業不得不面對更加復雜的市場環境和更加激烈的市場競爭，傳統財務分析模式的局限性已經慢慢顯露出來。比如與企業戰略目標不夠統一，難以支持管理者決策上的需要；割裂或者忽視企業內外部之間的聯系；財務報表本身固有的局限性等。因此，將視角更廣、更連續、系統的價值鏈體系引入財務分析是十分必要的。

二、財務分析工具與價值鏈的融合

這里的財務分析和工具是指財務指標，是財務分析中最重要也是最基礎的工具。在傳統財務分析模式下，主要側重對財務指標的量化分析，而忽視了業務流程上富有競爭力的增值過程。這里我們首先介紹傳統分析體系，然后引入核心價值鏈思想，將分析工具中的指標與企業業務相結合，展現其更深厚的戰略意義。

1.杜邦分析法

杜邦分析的核心指標是權益凈利率（ROE），是一個綜合性較強的財務指標，能綜合反映公司的盈利能力、營運能力、資產管理能力和資本結構，是在傳統財務分析指標體系中最廣泛使用的工具。但其因為凈利潤中包含了非經常性的損益，會導致缺乏代表性。并且由于ROE中包含了財務杠桿因素，所以可能存在杠桿的過度使用導致ROE增加、企業的經營風險也增加的現象。總之，杜邦分析法是通過對ROE這個指標層層分解達到對企業的分析，這個指標分解的過程就是追溯企業經營管理成果財務動因的過程，但其難以揭示驅動企業競爭優勢的真正來源，所以需要與價值鏈融合，進一步拓展其內涵。

2.平衡記分卡分析

平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的新的績效評價體系，它從財務、顧客、內部運作、學習創新四個層面進行考核，其優點在于結合了非財務信息并將其量化。這種進一步的發展平衡了公司各利益相關人的不同需求，平衡了公司內部與外部利益干系人的不同需求、平衡了當期與未來的利益。

三、基于價值鏈的財務分析指標體系具體構建

價值鏈理論最開始在《競爭優勢》中由邁克爾·波特提出，理論的核心在于將企業經營活動分為基本活動和輔助活動兩類。隨著理論的探索發展，漢斯提出產業價值鏈，將價值鏈從企業內部延伸到產業中，認為產品最終到達客戶手中實現其價值才是價值鏈的終點。隨后沙恩克和可芬達拉加進一步擴大了價值鏈的范圍，建立了從原材料到最終顧客手中產品的全過程產業鏈。將三者理論結合起來再進一步擴展組成包括企業內部價值鏈、產業縱向價值鏈和競爭者橫向價值鏈的價值網。本文財務分析指標就是依據這個價值網構建的，一下將按照產品全壽命周期由頭至尾的順序介紹指標體系。

1.價值網縱向指標體系構建

價值網的縱向是由產業內部所有由價值創造活動的構成，從供應商處原材料的投入，到企業內部層層加工，最后送至顧客手中結束，下面就順著這個價值流動增值方向進行縱向介紹。

（1）從供應商到企業

從原材料的流入開始，考慮供應商與本企業間的價值增值問題。站在決策層角度，首先面對的問題就是關于make or buy的外包決策。這時進行指標分析，通過計算購買成本占自主生產的相關成本的比例幫助企業進行有效的決策。接下來考慮采購方式問題，引入指標，計算缺貨損失費用占存貨成本的比例，區分是否進行JIT purchasing。這種供貨方法對企業與供應商之間的信用關系及信息溝通程度有極高的要求，但隨之而來的加工生產靈活程度的大大提高和存儲費用的降低是增加產品價值的關鍵。

（2）企業內部分析

進入企業內部價值鏈的分析，其關鍵在于，只有當某一業務活動雖然降低了成本卻不影響企業總體競爭優勢的時候，該行為才是可行的。首先，考慮原材料（半成品）的采購費用。傳統指標體系下，單純的采取原材料成本單一指標對采購成本進行分配沒有考慮產品質量、商家信譽等，會使企業過度注重成本而忽視其他富有競爭力的因素，進而喪失其競爭優勢。價值鏈指標體系下，應基于一定因果關系計算不同作業活動下OAR，衡量所采購的原材料對產品價值的貢獻率，更加客觀地衡量采購費用對于價值增值的意義，幫助采購者做出正確的判斷，使企業生產出真正有助于增強企業競爭地位的高質量產品。再進入生產流程，其中價值增值的關鍵在于資源的分配。分配的資源包括整個生產所需的料、工、費等方面的資源。基于此引入分析指標TPAR（Throughput accounting ratio），考慮每一單位資源的消耗給產品帶來的增值情況，分析在生產過程中資源協調投入的優先級，進而使企業產出價值最大化。

2.價值網橫向指標體系構建

價值網的橫向是由企業與競爭者之間的關系構成，是從事相似業務、有競爭性的企業的創造價值活動組成，下面就兩者間的關系展開探討。

（1）企業的合作與競爭

價值網的橫向部分，基于競爭者的橫向價值鏈分析，關鍵在于比較企業核心部分的增值能力。企業的核心能力依賴于企業的資產，包括品牌、聲譽、專利技術、組織文化、管理制度等。企業依靠這些特有的資產打造自己的核心能力，體現于價值鏈的各個環節。所以橫向的比較首先要收集競爭對手的情報，然后對競爭對手所透露出的信息進行反復估算和比較，進而預測競爭對手的發展戰略和方向。

（2）戰略分析

基于上面的分析，企業可以通過各個指標間的衡量對比分析，把一些不具備競爭優勢的非核心環節分離出去，這些分離出去的環節可以與相關環節整合，進行價值鏈再造，從而使不同企業間建立戰略聯盟，化競爭模式為合作模式，利用彼此優勢互補，為顧客創造價值。

四、結語

本文旨在向大家介紹如何把價值鏈這個新的分析工具引入現行的財務分析指標體系中，也希望向大家更加深刻具體地介紹價值增值這種企業管理戰略思想。這種方式突破了先行財務分析模式對于財務報表的過度依賴，過度模式化，而忽視了企業獨特的競爭優勢。這種方法擴大了成本的范圍，也突破了分析的邊界，使價值分析深入企業的點點滴滴活動中，使財務分析更能為內部經營者服務。基于本文研究，未來可以繼續探索復雜行業的價值鏈分析思路，并且在應用中收集更多數據，以求得更進一步的完善與發展。