建筑企業制度化建設及策略研究

王海龍

（中國江蘇國際經濟技術合作集團有限公司第四建設分公司，江蘇 南京 210008）

一、制度化的概述

1.制度化的定義

依據企業的組織體系、現實問題及要求，按照業務流程，管理的責、權、利及市場的需求，采用科學分析手段，比如戴明環理論，價值工程理論等，將企業的管理要素有機地分解成一個個相互聯動及制約的行為準則，并按其流程及控制內容形成有效的管理制度文件。同時，依據其內部及外部聯系，以全面覆蓋的方式，將企業管理行為的全部制度文件聯結一個有機的管控整體，并將包括目標、組織、決策、監督和員工的發展等企業管理任務，合理有效地串聯起來，對企業的管理行為形成統一、有效的指導及約束，這就是企業的管理的“制度化”。

2.制度化的目的

企業管理“制度化”的目的是規范企業管理的內外部協作及行為，加強風險防控，建立企業內部良性循環，減少甚至消滅內部不和諧的“認知”雜音及矛盾，簡化和提煉管理流程及控制要求，提高工作效率，使得企業緊緊圍繞著業務擴展、技術革新及成本目標管控的核心運作，確保企業的健康良性的發展。

3.制度化的必然性

隨著現代社會競爭激烈化，社會結構與分工也越來越細，分工協作已成為主流工作方式并逐步擴大。同時，日常生活及工作中，人們對外在需求和支持的依賴度也越來越高。為了完成一項工作，需要多人合作才能完成。比如，站在電機采購安裝調試這一項工作角度，需要熟練工人操作執行，需要工程師工藝安排，需要采購專員采辦，需要設計師完善設計，需要財務會計辦理付款等。以往一人全能的時代已經結束。每個人都變成工作序列的一個關節點。另外，隨著人類文明社會的進步與發展，人的理性認知獲得前所未有的進步，人的個性得到大大的解放。這一方面造成企業的文化層次和水平大幅提高，另一方面，由于思維認知的差別及人的個性解放，決策者與管理者、管理者與員工，員工與員工之間的認知矛盾也在擴大；同時隨著組織的擴大，人與人的熟悉度也在降低，認同性變得不確定起來。因此，企業管理迫切需要一個統一認知的、科學的層級管理形式。這就是制度化存在的必然性。無論企業采用什么樣的組織，企業管理的制度化是企業管理發展的必然要求和企業發展的必然趨勢。

4.制度化的特點

前文已述，企業制度化是依附于一定的企業組織結構而存在的，并為適應企業自身的生存環境而建立起來的內在管理機制，以適應其內外需求。由于每個企業的自身生存環境，市場定位，部門設置等各不相同，同樣定義為“建筑企業”，而其內涵也千差萬別，因此不同企業的制度化的表現及內容也不盡相同，這就是制度化的獨特性。這就意味著，企業在不結合自身實際的基礎上，反思并建立適應自身環境的制度化體系，該企業制度化是無法實現的。

5.制度化的嚴肅性

制度化是企業的內部管理行為“立法”的過程。它要求企業的管理行為按照制度約定的游戲規則執行，任何人在制度面前沒有討價還價及隨意變更的權利，這包括了管理的決策者，管理者及員工在內的企業全體成員。

6.制度化的立足點

萬丈高樓是從基礎開始建立的。制度化的基石是制度，而制度則是扎根在我們企業的業務管理上。這樣，制度化的根源就是企業的業務管理。建筑企業的業務管理的核心是“建設工程項目”，那么，建筑企業制度化的根源和立足點就是企業的“建設工程項目”業務管理，并以此為核心，層層展開。否則，企業的制度化便如同建立在沙丘上的高樓，隨時會倒塌。

7.制度化的標志

由于建筑企業操作簡單，在相當長時期內環境穩定（相比其他如學校、醫院、高科技企業等），除非社會和企業發生結構性巨變，建筑企業實現制度化管理后，企業的重要人事變動應不會影響企業制度體系的劇烈改變，甚至系統性崩潰而后調整，所以，由此推導出，企業制度化標志為：

（1）制度體系的確立，制度完全實現對企業管理行為的全覆蓋，且企業的管理行為依賴制度來執行。

（2）企業的重大人事變動不會帶動企業制度的劇烈動蕩。目前的現實是，隨著企業的主要負責人的變動，往往發生企業組織和管理結構巨變，從而帶動企業制度也隨之大幅調整，甚至推翻重置，人事安排決定了制度結構和內容。

（3）企業的決策者可通過直接“調檔”獲得“企業事務”處理的一切必須信息資源，而不是如當前，決策者需“當事人”作專題報告，并到處指揮查證。

8.制度化衡量的最低標準

實踐是檢驗真理的唯一標準。如何確定企業的制度化是一種符合企業自身發展的“自洽”“現恰”及“他恰”的合理體系，這里需要通過實踐來檢驗。作為建筑企業，在制度化體系下至少兩個本企業主營業務“項目”全過程圓滿運作完成，是衡量本企業制度化成功與否及制度化是否符合本企業發展要求的最低標準。

9.制度化與企業組織結構的關系

由于制度是依附于一定的企業組織結構存在的，管理行為的制度化是企業制度發展的系統性結構。因此，脫離了企業的組織結構，制度化便是無源之水，無本之木。企業制度化應符合企業的組織結構的要求并與合企業的組織結構相匹配。

10.制度化與制度的關系

從一個企業的角度，企業制度化是企業制度發展到系統結構的表現形式，企業的各個管理行為以各項管理制度為控制基點，企業內外互動通過各項制度的聯合運行，來實現穩定的管理行為運作機制。兩者的關系是相互依存且相互作用，制度化推動企業各項制度走向更細致的管理控制維度，以迎合社會發展的要求。而制度是企業制度化的基石，沒有制度也不會存在制度化概念，當各項制度相互聯系緊密且有效時，企業制度越密實，企業制度化程度越高，結構越穩定，管理效率也越高，內部機制也越健康。反之，當制度只是松散的管理制約行為的規定，不能聯結成一個有效管理行為整體時，企業內部管理行為將產生不平衡甚至紊亂。制度不可避免地成為提高效率的障礙，無法體現和實現制度化的要求。

11.制度化與合規管理要求關系

為應對國際競爭、海外制裁及國內誠信合規的需求，2017年12月29日國家頒布GB/T 35770-2017《合規管理體系指南》，要求企業不僅要遵守法律法規，還要遵守相關標準、合同和道德準則。建筑企業合規管理范圍主要包括承包及投標合規管理、資質合規管理、質量合規管理、安全合規管理、環保與節能合規管理、勞動關系合規管理等。這與本文所述企業制度化并不矛盾，且相互融合。合規管理要求是對制度化中的風險防范、禁止不當行為、保障企業利益安全及合理利用規則等方面的強化。企業管理的制度化包含了企業合規管理要求。

12.制度化的建設與創新關系

制度化不是將企業現有的制度推翻重來，這不經濟也不符合企業的利益。企業的制度化是建立在企業對企業自身的理解，應用現代管理理論，進行的反思和總結的結構。它可以建立在原有系統之上，并對原系統進行修訂和補充，除非企業本身發生結構性變化，或者企業結構本身不成立或者是立身于將被時代淘汰的結構中。現在學術界的一種觀點認為，“創新”不是制造出來的，是人類通過長期的技術及文化的積累與總結，最終達到量變產生質變之時，自然地在“某一時刻”必然產生的。制度化不是一種創新，但經過企業不斷地應用現代管理理論，對企業發展進行的反思和總結，達到量變產生質變之時，一種適合本企業的獨特“創新”便會產生。

13.制度化的發展及趨勢

目前，企業所處狀態搖擺于制度、制度體系之間，并局部實現制度流程的電子化及網絡化的發展階段，屬于制度化前期階段而非人們所理解的企業制度化的實現。表現在，一方面企業強化某些控制流程，如實現電子化層級審批及遠程控制的合同的審批制度，財務的遠程服務管理制度等，這些都是企業認為的核心的管理制度；另一方面，企業下放權力，將經營及業務管理，交于經營層自行管理，決策層只管核心要素，使得大量的基礎管理行為和制度仍然處手工操作。這樣，制度就變成或與系統毫無聯系，或缺失斷點，或內容空洞化，或游離于企業制度體系之于外。比如，有的企業為規避敏感地項目部績效考核標準，因此在項目經理責任制中，不做約定，采取不成文的“約定成俗”來處理，或甚至取消項目經理責任制，不談，反正國家有規定。在如企業內部招標流程，只設置企業的內部上級派遣第三方監管要求，對監管內容沒有定義，對禁止行為無明確定義，且對招標標的未有與企業預決算的管理制度掛鉤跡象，雖有淺顯的制度定義，俗稱“帶一嘴”，但實際卻游離于制度體系之外，內部招標成為形式安排。如此看來，企業目前的制度化進程，并非如想象的那樣，達到并實現了企業管理的制度化目標。

由于受限于時代，“制度化”的“數字化”及“網絡化”，并不意味著文件可全面“電子化”。目前在科學及社會應用中，紙質化文件終是認知的主流，核心重要的文件的電子化并不適用，如合同文件、法律文書、憑證等。因此，在企業制度化進程中，書面文件的認定，加簽，合同文件的書面化等是必然的要求，甚至管理全過程的認定性文件依然需要紙質文件作為責權分析確認的依據，電子化文件只是“便捷實用工具”。

14.制度化與制度僵化關系

有人認為實現企業的制度化將造成企業管理行為的僵化，不能適應市場的變化。看起來，制度化的確是規范了企業管理的內外部協作及行為，約束了人的個性自由，但這世界哪存在“絕對的自由”，管理的本質要求“變通”必須建立在制度基礎之上。比如，社會的法律體系，可有人說法律會造成人的社會行為的“僵化”？制度化其實就是企業內部管理行為“立法”化過程。從另一個側面而言，企業管理行為的僵化正是企業制度化不完善和不健全的表現。另外，企業制度化是為了適應市場變化的要求而建立的，是隨著企業組織的擴大，企業以往依靠老板管理的簡單模式越來越力不從心，而必然需要轉向采用制度來進行企業管理的發展趨勢的體現，是為迎合市場變化而建立的“自洽”“現恰”及“他恰”內在系統。所以，企業管理的制度化不等于企業管理行為的僵化。

二、建筑企業面臨的問題及解決策略

在論述了制度化的理解后，再回過頭看看在企業管理制度化道路上，所面臨的“顯而易見”而又顯而不見的問題及解決途徑和方法，當然不否認有其他原因、因素的作用，具體如下：

1.管理者和決策者認知不足

根據亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書所述，企業存在五種經典的組織結構，即簡單結構、機械官僚結構、專業式官僚結構、事業部官僚結構和變形蟲結構。簡單結構，就是組織基本不分層級，也不分部門，組織大小事務，全部由老板一個人說了算。不過，隨著組織慢慢長大，達到一定規模，成員之間不再相互熟知，簡單結構就轉不動了。這時，企業就必須從靠老板的個人管理，變成靠制度管理。常見的動作是：從外部引入職業經理人，出臺一系列規章制度，對員工定崗、定級等等，這在亨利·明茨伯格認為就是讓組織從簡單結構走向官僚結構。建筑企業依據該書理論，從歷史的進程來看，它就是從簡單結構向機械官僚結構、專業式官僚結構、事業部官僚結構轉變的歷程。大多數企業，尤其國有企業就是專業式官僚結構或是事業部官僚結構，即用制度體系來進行企業經營與管理。這與標題“認知不足”有何關系呢？由于受種種的傳統思維及文化的影響，我們許多的企業管理者和決策者，盡管了解一定的“制度”及“制度化”的概念和意義，但在行為和潛在意識中，在處理日常工作里，卻搖擺于“簡單結構”及“官僚結構”之間，給企業的制度化管理及制度化進程憑空設置了障礙和阻撓。比如，分公司負責人為便利自己的權利和經營目的，人為利用第一責任人的權利，繞開責任部門負責人，開辟新的審批權限通道；管理者無視層級管理，直接越級指揮；為歸集權利，名義上執行制度，利用制度為手段，使用用人“歧視”政策，“沾親帶故”（這里的親故不是指親戚故友的概念），最終目的老板一個人說了算，回歸原始社會。在這樣條件下，企業“制度化”進程不可避免地受到阻礙，甚至危及企業生存和發展。

2.斷層

很多的企業決策者及管理者在制度及制度體系制定和修編時，無意識、自覺地采取或多或少地自上而下的灌輸，這不正確，它不科學也不符合制度化的要求，反映決策者在“貫徹企業制度化”對基層管理信心不足。為更好地說明該問題，需要搭建一個簡單的企業組織模型，在并在這框架內進行分析。具體如下：

在該結構中，集團本部為加強制度管理及實現公司的制度體系，不斷下達各種“監管制度”及“審批流程”，分子公司則相應地對這些“監管制度”及“審批流程”予以應對。形成這樣的一種格局，制度從決策層倒灌入經營層再走入項目部，看起來，很合理。但真的如此嗎？事實是，一方面倒灌的“監管制度”及“審批流程”成為“經營層”和“執行層”管理核心，“經營層”和“執行層”都不再關注企業制度的是否符合業務發展的要求和事實；另一方面，由于這些“監管制度”及“審批流程”是出于決策者自身需求產生的，所以恰恰無法完全代表及反映“經營層”和“執行層”管理需求，從而不可避免在分/子公司的“經營層”出現制度不完善趨勢且在項目部“執行層”產生嚴重“制度不適”。這樣，再結合上述的管理者和決策者認識不足的現實及其他因素影響，于是，管理漏洞就發生了。比如，有些企業的決策者發現，盡管集團本部推行了大量的管理制度、審批流程，下屬的分/子公司依然不斷發生債務糾紛，管理不善，甚至嚴重到不得不將其解散重組。再比如，“經營層”和“執行層”的管理行為與下達各種“監管制度”及“審批流程”不配套，作為企業的“決策層”的集團本部與分/子公司之間的溝通，需要“人為手動操作”，多次會議決定，甚至無法決斷，造成業務拖延和擱置。“經營層”和“執行層”之間同樣如此。這些就是制度化斷層的表現。

3.制度內容的空洞化和無效化

制度化是由一個個企業制度有機聯結的管控機制，那么制度內容的空洞化，必然會造成制度的不完善狀態，阻礙制度的執行或不完全執行，甚至造成制度無效化，直接影響和妨礙了企業的制度化進程。常見的空洞化及無效化表現為：制度變成“敘事”的小說結構，沒有管理層面的控制要點及責權分配；抄襲網上、學術界及其他同類企業的管理模板，而沒有考慮本企業的實際應用、管理的控制要求及本企業組織結構特點；制度內容上只有流程而沒有實際控制要點，當領導問“合約部管的是什么？”時候，員工回答說“就是走流程呀”，就是這個問題；實際管理行為與制度規定相背離，等等。

4.制度體系不健全

制度體系不健全是站在制度結構整體角度來看的，表現為制度缺失及制度深度不足。一方面是決策者和管理者沒有很好結合本企業的組織結構與業務流程對制度化系統進行規劃，從而造成企業管理行為有的地方有制度，有的地方沒制度，管理出現長短不一，片面強化，不能實現全覆蓋要求。上文所提目前企業所處于搖擺于制度、制度體系之間狀態，就有這一方面的原因。另一方面，企業的決策者和管理者往往在確立一個制度體系后，就自認為已經基本實現了企業的制度化，但往往自動忽略“制度完全實現對企業管理行為的全覆蓋，且企業的管理行為依賴制度來執行”這一關鍵要求。

5.解決途徑和方法

為了解決上述的這些所面臨的看來“顯而易見”而又顯而不見的問題，提出以下的解決途徑及方法：

（1）端正態度

企業決策者和管理者應充分理解制度化的理念，撇除傳統習慣和思維的影響，真正在認識上確立客觀分析的科學態度，實事求是，按照制度化的定義，本身固有的規律，根據本企業的組織結構、業務內容、結合本企業實際，自下而上（從主營業務管理為起點），層層展開，對本企業的制度體系進行提煉和總結，從而完成制度化進程。

（2）合理規劃

企業的決策者和管理者應按照分級管理原則合理規劃企業的制度化系統，將制度貫穿入企業各個管理行為中，實現全覆蓋。企業的管理者和決策者在梳理制度體系時應先梳理本企業的組織結構并建立與之相配套的管理要素的拓撲結構，確立相互的關聯與內外聯系，再根據管理流節點對應所需的制度要求，確定制度結構，最后落實到每個制度本身。

（3）內部無縫對接及立足于業務根本

運用上述模型，建筑企業制度化應立足“項目”這個管理核心展開，沿著本企業的組織結構特點和要求層層遞進，避免“執行層”“經營層”及“決策層”之間的斷層。此外，“執行層”“經營層”及“決策層”應在“制度化”的策略結構上達成一致，建立一套客觀有效的“制度化”管控體系。以上述模型為例，可簡單建立如下的管控機制（范例），確立無縫對接：

（4）嚴肅行為

制度化既然是企業內部管理行為的立法過程，對企業內部的全體人員具有統一的制約作用，一切該企業的管理行為應以企業所確定的制度體系要求及流程處理，不得例外。企業的制度及流程的變更及修繕，應在企業所確定的制度體系下有相適應的管理機制并與企業組織結構相匹配。

（5）嚴格控制制度的修編程序、方法及內容

制度是制度化的基石，制度的合不合適，內容是否完備有效，是否符合企業要求，是制度化能否健康發展決定因素。因此，有必要對制度編修本身特點及要求做個描述，以確保制度的修編符合企業管理行為的要求。具體如下：

①確保內容的完備性

一項制度包括兩個核心，一個是控制程序，另一個是控制內容。亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》有這樣的形象比喻，在機械式官僚結構中，如果領導說“跳！”那員工會問“跳多高？”這很形象，展開來看，“跳”即是個執行的程序，而“跳多高？”即是控制內容。需要通過制度，告訴企業員工，在這個管理節點上，走什么樣的流程，責任主體是誰，控制什么內容，什么標準是對的。這就是制度內容的完備性。

②采取的“工藝化”機制

在此，需要引入個概念，即制度化是企業管理行為的“工藝化”過程，這就是說，將企業管理行為自“項目的管理”為發始端，沿著企業組織架構和管理線路，將企業的管理行為分解成一個個“工藝”節點，然后設置“工藝”的前后關聯，制定“對于相鄰兩工序，前段工序不完成后段工序不能實施的原則”，再通過數學量化分析及邏輯定性分析的方法確定“工藝實施及質量控制標準”，最后完成 “本企業制度化體系”的“標準工藝”。這就是企業管理行為的“工藝化”過程的意義，也是管理行為的“工藝化”第一個內涵。

③建立制度編制框架

通過以上分析可知修編制度的內容和想要達到的效果，那么如何去做呢？這里提供一個框架，具體如下：

④主張書面文件表達

制度的實施應伴隨相應的書面文件的支撐。我國國人喜好“口頭協議”，但往往由于一方面口頭表達需要清晰邏輯，另一方面時間口頭表達保存價值有限，所以，書面文件成為制度的實施最好工具（錄音不是主流），有利于信息，責權利的正確表達和傳遞，因此，主張書面文件表達。

⑤留有可擴展性

制度化的完善需要一個實踐的過程。因此，制度的編修應建立“可擴展性”定義，以便適應和滿足時代發展的要求。

⑥確保制度方向

制度的存在是為了提高企業管理效率，最終服務于企業業務的發展及利潤的最大化。因此，制度的修編應以此為方向不得偏移。為此，需要研究企業的現實情況和組織，在制度設計上應確立路徑最短，效果最佳的原則及企業管理及市場適應原則，在制度內容上應建立以最簡練的方式實現控制目的原則。

三、結語

綜上所述，建筑企業的制度化，是建筑企業發展的必然趨勢。本文通過對建筑企業制度化的理解、對目前我國建筑企業“制度化”進程中存在的相應問題以及解決途徑進行了分析，提供了一個相對完全的“建筑企業制度化”的整體認識。本文期望能引發企業決策者和管理者對“建筑企業的制度化”更深層次的思考，“撕開” 建筑企業制度化“壁壘”，使建筑企業管理能朝著健康、有序的制度化方向發展。