“三位一體”人才發展體系的構建思路與方法探討

賴洪洪

（廈門國貿教育集團高新人才開發有限公司，福建 廈門 361016）

國際企業的全球化紅利和國內企業的改革紅利、人口紅利，似乎都到了一個拐點，再寄希望于外部環境推動企業的規模化倍增，機會渺小。越來越多的企業認識到人的價值，先人后事，以體系化的人才發展戰略支撐組織戰略的實現，用最少的人創造最大的價值，持續做大企業利潤。

2019年，廈門高新人才開發有限公司正式劃轉至廈門國貿控股集團，隸屬國貿教育板塊。這次企業劃轉為公司的經營發展帶來了全新的機遇和前所未有的挑戰。縱觀目前組織人力資源戰略與人才現狀，要順利地承接組織戰略與業務發展，亟需加強人才隊伍的建設與發展，搭建人才發展體系，是實現隊伍建設關鍵步驟。構建“三位一體”人才發展體系規劃模型，以核心人才崗位畫像為出發點，以畫像為標準，對人才進行全方位、立體化掃描，發現問題，以此制定人才發展計劃，打造人才發展體系，促進業務快速發展，激活現有人力價值，承接組織戰略，促進業務發展，實現組織目標。

一、人才畫像

目前在人才畫像的建設中，最常采用的是以標準建模與快速建模的方法，各有利弊，本文主要采用的是沙盤卡片法，該方法借力標桿人才能力大數據，通過對部分關鍵人才訪談及現場引導工作坊的形式帶領公司業務主管等達成共識，快速構建人才標準，同時提供核心維度的能力池。

1.人才畫像建設的三步法

（1）資料研讀：從戰略、文化、商業模式、組織結構等方面讀懂業務對于人才的要求。

（2）關鍵人物訪談：以直線經理與分管高管訪談為主模型構建引導工作坊。

（3）模型構建引導工作的基本步驟為：第一步，共同探討能力重點，參與人員一起探討、分析并選擇關鍵能力；第二步，排序并最終決策，將選擇出的能力進行排序，依據戰略需求最終做出群體決策；第三步，內部引導師引導并建議，從行業和專業角度，引導會議并給出專業建議。

圖1 人才畫像建設的三步法

圖2 培訓部主管人才畫像

2.結合人才畫像落地核心能力與關鍵行為

該人才畫像從五個維度對培訓主管建立了能力標準，涵蓋了戰略領導力、結果領導力、資源領導力、團隊領導力與個人領導力。五個維度的能力點都要落細落實在能力與行為層面，以戰略領導力的商業敏銳度為例，進行闡述。

（1）能力定義：具有商業分析能力，對業務指標有足夠的敏銳度，對行業、市場、技術及競爭趨勢也具有一定的洞察力，通過有效商業分析商業現狀挖掘發展機會，構建有差異化的解決方案以應對市場競爭。

（2）行為描述：精準挖掘商業信息，對新的知識、消費行為、社會文化熱點、科技以及行業內外信息感行為，能夠從中挖掘出與公司有關的信息。

（3）分析提煉關鍵價值：能夠深度分析公司業務模式、客戶商業模式及競爭對手情況，了解公司的核心優勢能為客戶帶來的價值點。

（4）正確預判機會風險：能夠運用多種方法分析公司現有市場、產品和服務，尋找業務突破點和增長機會，并對潛在客戶進行預判。

（5）引領市場助推業務：在滿足客戶需求基礎上，尋找新的商業模式引領市場，能運用新的產品/服務/市場等形成共識新的業績增長點。

3.建模過程注意的要點

圖3 建模過程中的“三要點”

（1）精卡片：建模沙盤提供的卡片，五大類，63個能力項。在建模之前，熟悉五大類的基本屬性，以及各個能力項的定義，行為描述，對于構建能力模型起到關鍵作用。

（2）重訪談：訪談對于建立模型非常關鍵，通過訪談意識到核心管理層更能從宏觀的角度對高層管理提出要求，戰略訪談不但要做，而且要做到位。

（3）說人話：在構建能力模型過程中，越是專業的HR或者顧問人員，越會在模型校對會的過程中，以領導與業務線人員能聽懂的語言，說人話。

二、人才盤點

企業應通過領先的人才選擇、培養和激勵體系去識別和培養足夠多的能夠給企業帶來優質產品和服務的員工。而要想人才的激勵、培訓、選擇等措施更精準到位，就必須明確人員現狀與戰略要求之間的差距，人才盤點就是幫助企業明確這個差距的方法與工具。

人才盤點為企業發展找到優秀人才，留住想要留住的人才，同時也讓不合適企業的人離開，確保留在企業的都是“精兵強將”，以最少的人創造出最大的價值，確保人才對于業務的驅動性，實現人效最優化。

基于上述人才畫像，選擇組合的方式進行人才盤點工作，為組織人才地圖的建設做好專業支撐。

1.人才盤點理論模型

2.人才盤點注意要點

在人才盤點過程中，以下幾點可以更好地做出與業務緊扣的人才盤點。

（1）讀畫像：盤點技術是建立在建模技術的基礎之上的。在有了相關崗位的人才畫像之后，如何讀懂畫像，是盤點技術的第一步，也是至關重要的一步。既要形似，更要神似，精準地讀懂一幅正確的畫像，會讓盤點工作開啟在正確的基石上，真正地做正確的事情；要讀懂畫像，最直接有效的方法是從冰山模型入手，模型是相對宏觀而抽象概念的組合。要在盤點中測評出來具體的能力維度，第一步就是要統一內部人才語言，用相對具體的能力維度來高度概括、抽離出來企業內部的人才統一語言。這點是讀懂畫像最為關鍵的點。

圖4 培訓主管能力盤點的常用方法

圖5 人才盤點理論模型

（2）明目標：明確盤點的目標，要與領導溝通，了解領導想要什么，人數、資源、效度，在盤點之前要溝通清楚。同時，要明確本次參與盤點的人數、投入的資源以及結合應該場景對于效度的要求。

（3）知應用：啟動盤點前，啟動會要確定是核心事情之一就是要知道本次盤點結果的應用，并根據應用場景做出專業與精準的組合。應用場景決定了測評工具與方法的選擇與組合；專業版的評鑒中心一般會根據應用場景提供三套左右的盤點方案。

（4）精組合：啟動盤點，任何精準的組合各類測評方法與工具，確保測評效度。在這一環節中，對于各類測評工作或者方法的側重點與優勢要有明晰的認知與理解，并在此基礎做出精準的組合，從多個維度確保測評數據的穩定性與效度的適應性。

（5）慎定論：測評結果的解讀，是專業能力與對人性體悟能力的綜合表現，一定要慎重解讀測評結果。測評結果無論應用場景是什么，一旦經過專業的測評之后，定論一定慎之又慎。在一定意義上“一劍封喉”對于一個人的發展與連帶價值非常重大。除了測評的數據與相關的模型之外，還可以邀請具有豐富經驗的人，結合測評人的成長背景、職涯背景等做更具深度的“冰山之下”的人性分析，綜合之后慎定論。

（6）少承諾：不要追求百分百，要有灰度空間；盤點的目的是追求個人與組織的成長，不是證明誰對誰錯，人人都發展，組織績效最優；盤點是預防，整體思維是對核心人才有個基本盤的掌握，不要僅僅盯在數據的準確性上。

3.繪制人才地圖

人才地圖在組織架構的基礎上展示了人才盤點的結果，從而清晰地展現了組織的人才現狀，為管理者指明了人才使用和發展的路徑，也量化了人才缺口。

4.建立關鍵人才發展檔案

關鍵人才檔案是對個體的整體測評結果的呈現。有利于管理者從業績、素質能力、潛力等各個維度深入了解員工，幫助管理者更好地管理員工。

5.報告解讀

（1）個人報告建議：根據測評結果，對核心人才進行一對一反饋，協助員工認知自我，提升能力及職業規劃，感受公司對其發展的重視解讀報告：對個人評估結果進行解讀并提供能力反饋認知自我：協助受測者強化反思，提升格局及自我認知傳遞價值：明確企業用人要求，體現對優秀人才的重視發展建議：協助被評價者完善個人發展建議并制定行動計劃。

（2）集體報告解讀分為三個部分

①認知。明確優秀的標準，跟自己比，跟現有團隊比，跟同行優秀的人員比；②挑戰。探尋被自己忽視的盲區，激發自我潛能，通過別人了解自己，透過外在，看到真實的自己；③改變。自我反思，通過改變，突破瓶頸，制定個人發展計劃。

三、人才發展

本文人才體系搭建主要是結合核心業務，以人才+業務的方式，搭建在該階段最具實戰性與績效的人才發展體系。吃透人才管理的邏輯，甄別出人才發展的各項能力指標，根據盤點測評報告及績效反饋等指標，甄別出人才發展需要培養的各項能力，并結合目前的業務挑戰，對需要培訓的能力進行價值性排序，根據項目資源進行合理培養。搭建一套完整的人才發展落地整體解決方案，需具備以下基本能力。

熟悉培訓課程的三大體系

掌握人才發展的核心能力管理能力

具備項目整體運營思維，并具備項目運營的結構化設計能力

圖6 培訓部管理者人才發展培養項目框架

該人才發展項目選用與組合的工具具備“兩高三強”的特點，從項目啟動、過程管控、結果落地等方面整體保障了項目的高效實施。

參與度高。沙盤游戲、行動學習等，在項目中人人皆為問題貢獻者，也是問題解答者。

互動性強。向優秀的同行、思想、習慣學習。

提升力強。多種人才發展方式高效組合，全方位提升。啟迪性強。在思考與實踐中，啟迪智慧。

落地性高。以教練+導師等方式輔助學員項目或者論文落地。

四、結語

通過“三位一體”人才發展體系的建設，提高人才發展系統的運行效能，從而保證組織源源不斷地內生出戰略所需的領導力和專業能力。這促使人力資源系統真正成為組織能力的提供者、組織戰略實現的支撐者、業務發展的“寬肩膀”，用績效與利潤體現出人才發展體系是人力資源效能提升的生產線。