人才梯隊建設如何滿足組織新興業(yè)務的人才需求

常會

摘要：隨著市場環(huán)境變化，網絡科技的進步，消費者需求的升級，大眾日漸對直播購物需求加劇，熱情增加，這為企業(yè)大力發(fā)展直播帶貨業(yè)務提出的要求和挑戰(zhàn)。做大做強直播帶貨，刻不容緩。而人才作為業(yè)務實施的核心因素，更是重中之重。建立人才梯隊，讓人才梯隊在人力資源各層面助力業(yè)務發(fā)展。確保人人才供給的及時、有效，建立健康良好的企業(yè)人才管理機制，促進人才核心競爭力的不斷升級。讓新興業(yè)務迅速建立、壯大。

關鍵詞：人才梯隊 ?人才供給 ?人才需求

市場格局和競爭環(huán)境的變化，讓直播業(yè)務日漸興起，不斷充斥著筆者所就職的電商行業(yè)。為在市場競爭中處于不敗之地，順應市場趨勢，我們也必須加大力度發(fā)展直播業(yè)務。期間發(fā)現，人才短缺是阻礙直播業(yè)務的重要因素。而人才梯隊建設可以幫助組織有效解決人才供給問題，從短缺和長期滿足人才需求。

一、人才梯隊建設概述

人才梯隊是為企業(yè)提供長期有效人才供給的機制，對于企業(yè)開展新業(yè)務，維護和拓張現有業(yè)務等各方面，均有能在人才供給方面提供助力。更多的用益體現在為完成人才供給而產生的人才選用、培育、發(fā)展、淘汰等各個環(huán)節(jié)。

人才梯隊建設的理念，若在人力資源管理各個層面得到得當應用，則可以幫助組織在人才供給方面節(jié)約較多成本，提升人才的投入產出比。同時，在組織內部形成正向的人才流動機制，引導人才的成長焦點與組織的業(yè)務發(fā)展需要相匹配，在根本上建立學習成長型組織。

人才梯隊中各層級人員，滿足組織當前業(yè)務對人才的需求，同時支持組織業(yè)務長期發(fā)展需要。在梯隊中的各層級，形成層層有流動，崗崗有輪換的機制。讓關鍵人才在組織內可以加速流動，快速形成經驗積累，達成晉升要求，促進組織內的人才升級。同時加快人才的流入和流出，使組織內保持新鮮血液的流動，為組織注入活力，淘汰不良因素，保持組織的生命力，促進組織人才競爭力的良性生長，保持組織的生機盎然。

二、直播業(yè)務人才梯隊存在的問題

直播業(yè)務作為內部新發(fā)展的業(yè)務模塊，僅僅根據業(yè)務短期需求，初步建立了簡潔的組織架構。人員配置方面，處于初步配置階段，重要崗位配置不齊。人力資源管理當中最基礎的各崗位的崗位職責說明書已經建立，初步具備各關鍵崗位的準確描述水平。但是，各直播負責人，對于各自直播團隊的管理以及建立并無準確長遠的規(guī)劃，導致直播團隊人員離職率高，無團隊長人選。主要體現在以下方面：

1、部門負責人對人才重要性的認知不準確，更無人才梯隊建設的概念。

人力資源的管理其實更多的是應該業(yè)務部門負責人來承載。業(yè)務負責人的人力資源管理水平，在很大程度上決定了該部門的人力資源管理情況。在此期間，人力資源部門更多的只能是提供專業(yè)建議和指導，或在出現問題時，及時提供幫助。

但是在當前組織中，部門負責人在面對業(yè)務起步階段，更多的關注點放在業(yè)務上面。他們急于分析市場環(huán)境，了解競爭對手情況，打造有競爭力的產品，理順推廣渠道等等。當業(yè)務發(fā)展因為人才短缺受阻時，才想到解決人才問題。解決人才供給問題，他們唯一做的，就是催促人力資源部門加緊去外招，盡快提供人才給到業(yè)務部門。

2、新興業(yè)務部門的人才梯隊建設基礎薄弱。

新興的業(yè)務，新的人才需求，人才供給從零開始，故此人才梯隊建設更是從頭開始。

因為業(yè)務模型是新起的，業(yè)務流程是新的，沒有現成的可以使用的人才梯隊模型。一切解決人才供給滿足人才需求的人力資源工作，幾乎都要從頭開始。從人才梯隊建設模型的搭建，新興業(yè)務組織架構的分析，關鍵崗位的選擇，人才甄選機制和標準的確立，人才培育機制建立，人才晉升淘汰機制的建立，組織內員工職業(yè)發(fā)展。

以上和人才梯隊建設相關的，所有環(huán)節(jié)，都需要針對新興業(yè)務的特點，做具體分析給出具體方案。

3、開展人才梯隊建設具有一定挑戰(zhàn)

人才梯隊建設的基礎薄弱，同時新興業(yè)務對人才需求的急迫性，對于快速形成新興業(yè)務組織的人才梯隊提出了一定的挑戰(zhàn)。這要求人力資源管理針對現狀，迅速對當前部門人員情況做出評估。針對業(yè)務發(fā)展需求，迅速做出人才梯隊建設的雛形。確認關鍵崗位，理順關鍵崗位流動節(jié)點，指明各層級的關鍵崗位流動通道。

總之，用人部門的自發(fā)性來講，部門負責人對于人才梯隊理念不足。同時，各新興業(yè)務部門，沒有人才梯隊的雛形，談及人才梯隊建設只能從零開始。這些為后續(xù)的人才梯隊建設工作提出的較大的挑戰(zhàn)。

三、運用人才梯隊理念解決現存問題

鑒于上述情況，人力資源部門需要面對問題，迅速的將人才梯隊概念植入到部門負責人的管理理念中。讓部門負責人在人員管理中，不論是人才選聘，還是人才培養(yǎng)、任用，亦或是晉升、淘汰，都可用長效運用人才梯隊的理念。

具體可以體現在以下幾個方面：

1、人才梯隊理念的樹立

觀念決定認知，認知決定行為。要徹底解決用人部門的人才問題，必須要部門負責人自動自發(fā)的運用人才梯隊的理念，對各自的團隊人員做科學管理。

反觀大力發(fā)展直播業(yè)務后，組織內部的人才缺口。各個直播品牌團隊，均無合適人選可以指派。全部依靠外招解決人才短缺問題。反應出團隊負責人長久以來沒有形成建立人才梯隊的概念，導致業(yè)務發(fā)展有人才需求時，內部無人可用的情形出現。在實際的工作過程中，不斷的向用人部門負責人加強人才梯隊建設的理念灌輸。運用人才梯隊理念，解決問題，發(fā)揮益處。讓人才梯隊理念逐步被部門負責人接收、吸收，并讓負責人主動應用在人才管理的各個環(huán)節(jié)。促成人才梯隊建設的實時實施，處處運用。

2、人才梯隊的初步建設

在獲得用人部門的對人才梯隊理念的認同后，針對各業(yè)務團隊的業(yè)務情況以及組織整體的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮業(yè)務發(fā)展需要，確定人才需求方向，進而確定人才梯隊的提供人才供給的人才需求模型。在模型中，落實具體數量和質量，從知識、技能、性格等各方面，明確人才的特征和要求，形成組織內的人才素作模型。這為后期的招募、培育、晉升淘汰等各個人力資源管理環(huán)節(jié)，提供實際的操作依據。

其次，要確認人才梯隊模型中的關鍵崗位，考慮哪些崗位可以作為關鍵崗位，納入到人才梯隊的后備人才培育崗位中。從業(yè)務流程開始，對照各崗位對新興業(yè)務的影響程度，評估各崗位的對業(yè)務運作及發(fā)展的重要性，進而對各崗位做重要性排列。選擇重要性最高的崗位，作為新興業(yè)務發(fā)展的關鍵崗位。將各個關鍵崗位形成聯動的閉環(huán)，做到各層級的關鍵崗位之間，有流動有發(fā)展，促使組織內的關鍵崗位流動達成人才梯隊建設模型的達成。

在形成的組織戰(zhàn)略部門、人才供給以及人才梯隊建設目標的一致性之后，在人力資源的招募、培育、晉升淘汰等各個環(huán)節(jié)，以人才梯隊建設理念為指導，落實人才梯隊建設的模型，促進并拉動組織人才的正向流動，形成健康的人才輸送通道。在部門內部形成健康的人才流動機制，促成人才輪崗的基礎。讓不同層級人才，可以通過梯隊建設模型，有效的快速成長，讓個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以在部門內得以開展。進而提升員工的穩(wěn)定性。

總之，新興業(yè)務的人才梯隊建設，需要做到以關鍵崗位為抓手，以人力資源管理中的招募、培育、晉升淘汰等各項機制為依托，實現人才梯隊建設的落地實現。讓有助于組織業(yè)務發(fā)展的人才梯隊建設模型全面助力組織發(fā)展。

3、人才梯隊在人員配置環(huán)節(jié)發(fā)揮作用

人才梯隊的建設，需要在人員配置環(huán)節(jié)著手，從配置環(huán)節(jié)開始做嚴格篩選，為后續(xù)整體布局打下科學基礎。

如人才梯隊各關鍵崗位可以從內部調入，則應全面考慮人員與崗位的匹配程度，人員后續(xù)的崗位發(fā)展和晉升方向。如可以從組織內部通過調崗或晉升等方式彌補崗位空缺，一方面實現組織內部的人才正向流動，為內部人才發(fā)展提供機會，幫助員工在組織內部完成職業(yè)發(fā)展;另一方面也可以發(fā)揮組織內老員工的對組織熟悉的優(yōu)勢，更順利適應組織情況，更順利開展工作。

如果無法通過內部人才調動滿足崗位空缺，則需要從外部做人才引入。需要擬定具體的人才招聘需求，落實人才招募需求目標。在招聘渠道方面，綜合考慮招募目標人才的特征，確定人才招聘渠道。同時，可以針對招聘需求，做出清晰的人才地圖和人才畫像，加快招聘進度，縮短招聘耗時，提升招聘效率，減少崗位空缺等待期。人才需求，結合人才梯隊中高、中、低等不同層級人員的搭建，對團隊中不同層次的人員需求更加明確。為后續(xù)的人才發(fā)展、人才培育以及員工的個人職業(yè)規(guī)劃等問題，打下了健康的基礎。

這期間需要注意，在人才選用時，直接考慮人才梯隊中缺少的人才素質模型做選擇。優(yōu)先對人才梯隊所需人才做補充，避免人才素養(yǎng)過高而帶來人力成本過高，或人員素質低下無法支撐業(yè)務發(fā)展需要。在人才引入環(huán)節(jié)便直接按人才梯隊的需求做配置，更加便于人才后期的培育及發(fā)展，更加切合業(yè)務發(fā)展需要。

4、人才梯隊在人才培育環(huán)節(jié)的指導意義

企業(yè)的競爭力的提升，更多取決于企業(yè)人才的競爭力。而加強人才培訓，是不斷提升人才競爭力的有效方式。人才梯隊中的關鍵崗位，作為企業(yè)中人才競爭力建設中的關鍵因素，加強對他們的培訓更是重中之重。

人才梯隊建設，對培育機制提出了較高的要求。要求人才培育機制，可以準確定義各個梯隊后備人才需要掌握的關鍵知識、素養(yǎng)、能力等各方面要求。同時可以兼顧到后備人才流動中，各后備崗位的承接以及對業(yè)務的支撐。畢竟人才的培育要以確保業(yè)務發(fā)展為前提。

同時，人才培育機制對人才梯隊建設也有重要影響。在現有新興業(yè)務中，關鍵崗位人才勝任力不足的情況下，需要加強人才培育以提升人才勝任水平，將現有關鍵崗位人才的勝任力水平逐步提升，達成人才梯隊建設的目標要求，滿足近期新興業(yè)務對人才的需求。

建立完善的人才培育體系，可以為人才梯隊中的后備人才及時提供全方位的培訓保障，確定后備人才有及時全面的知識、技能的補充和獲取。掌握各關鍵崗位后備人才的培育節(jié)奏，跟隨業(yè)務發(fā)展，滿足業(yè)務發(fā)展對人才的需求。讓人才培訓為建立人才梯隊服務，為提升人才競爭力服務，為支持組織新興業(yè)務發(fā)展服務。

5、人才梯隊在人才晉升、淘汰環(huán)節(jié)發(fā)揮指導作用

人才競爭力的提升必然伴隨著人才的晉升和淘汰。只有人才的發(fā)展可以流動起來，才能促使人才技能的加速提升，進而提升人才競爭力。人才的晉升和淘汰，需要遵循一定的標準和機制。人才梯隊無疑是為人力資源部門在進行人才管理的工作中指明了方向，讓人才管理有規(guī)可循。以人才梯隊建設目標為導向，引導各層級人才的配備和流動，引導員工學習和成長的方向。

在人員晉升方面，對于通過各自渠道提升個人技能的員工，通過判斷其經驗技能與組織關鍵崗位的匹配情況，對滿足任職資格的人員進行升級或輪崗。一方面，幫助員工自我成長，促成員工的職業(yè)發(fā)展，成就員工的職業(yè)夢想;另一方面，在組織內部形成正向的人員流動機制，引導員工向組織需要的方向和層面做晉升，掌握人員流動方向，充分利用組織內的核心人才資源。讓組織內人員聚焦在人才梯隊建設所需要的各方面素質及技能等要求，促成人才發(fā)展中的向人才梯隊建設的正向助力。

同時，在甄選淘汰方面，對不滿足崗位任職資格的人員，也以人才梯隊建設目標為標準，將不滿足梯隊建設需要的人員及時甄選，做調崗或優(yōu)化。對于僅對當前崗位不勝任，但具備一定的經驗或技能，可以匹配其他崗位的人員，做崗位調整處理，進而提升各崗位人員的勝任水平。

應該合理支持組織內人才流動以及各崗位后備人才的縱向及橫向發(fā)展空間。同時在后備人才流動期間，組織業(yè)務并不會應后備人才的流動而受到不良影響。促成人才流動促使人才成長的同時，保證業(yè)務正常運作并健康發(fā)展。

四、總結

人才梯隊建設通過在負責人觀念意識中的植入，以及負責人對人才梯隊建設理念的主動應用。在人力資源管理的人才選用、培育、晉升、淘汰等各個環(huán)節(jié)，都發(fā)揮出了生動有效的作用。實現人才梯隊建設與企業(yè)業(yè)務發(fā)展的共生機制，讓人才跟隨業(yè)務發(fā)展需要成長，讓人才實時跟隨變化而調整，讓人才結構處于與業(yè)務發(fā)展實時同步，能實現讓人才的梯隊建設與業(yè)務的核心競爭力的提升共同發(fā)展。

而具備良好人才梯隊機制的組織，應該是人才供給可以結合組織業(yè)務發(fā)展需要，梯隊內的人才可以及時的保質保量的滿足業(yè)務發(fā)展的人才需求，提供有效的人才供給。同時在人才供給后，可以通過人才梯隊內部的人才培育機制，及時的對調出人才做補充，給后備人才適時適當的發(fā)展和晉升空間，促成內部人才的良性發(fā)展，促成人才良性流動，形成內部人才健康的流動機制。

參考文獻：

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