淺談微型兒童游樂園企業的發展戰略

王金華

摘要：本文通過了解國內外兒童游樂園企業的發展歷史，結合惠城區哈樂樂園受到三胎政策、市場環境以及社會環境改變等因素導致戰略轉型后的經營案例，試圖探索兒童游樂園未來適應時代的經營戰略。

關鍵詞：兒童游樂園 ?轉型 ?戰略

一、引言

兒童游樂園對于城市化的兒童而言逐步成為除家庭及學校以外的第三游玩空間。隨著我國今年下半年開始實施“雙減”政策，兒童的課外自由時間相較于之前有了大幅度的增加。為了更好得滿足兒童在第三空間游玩需求，社會各界正在大力創辦各具特色的游樂設施。同樣伴隨而來是國內外游樂園的競爭也日趨激烈。近年來以主題樂園為核心的大型游樂園備受國內兒童的喜愛，即便需要支付高額的消費也阻擋不了家長滿足兒童內心需求的腳步。然而當下全球籠罩在新冠病毒爆發的陰霾下，國內防控在世界范圍內做得最好，但零星地區依舊存在著不確定性的新增確診病例情況，進一步影響了兒童游樂園的收入。微型兒童游樂園企業面臨著來自身的不足以及外部競爭環境的巨大挑戰。因此微型兒童游樂園企業既要根據當地人文特色發展能夠滿足當地兒童的游樂需求、精神需求及精神需求，又要借鑒大型游樂園具有主題形態的技術及管理經驗，來彌補自身管理缺陷的不足，針對性的解讀國家相關政策，優化內部資源配置，降低運營成本，形成具有新穎、安全、快樂的第三空間，激發兒童重游的欲望從而帶來經濟效益。

1.國內兒童游樂園發展的歷史及現狀

中國的主題樂園產業在過去30多年經歷了三次發展浪潮。第一次浪潮是以 1989 年“錦繡中華”的微縮景區為代表的主題樂園快速發展。這類主題樂園前期投資少，關鍵技術含量底，主要特征是借助濃郁的民族文化內涵，滿足國外游客了解中國內地大好河山的愿望，同時滿足普通大眾難以前往實地一睹真容的好奇心。第二次浪潮是以1998 年“歡樂谷”的游樂模式為代表的主題樂園。這類主題樂園前期投資大、關鍵技術含量高，主要特征是游客可以參與玩樂，滿足游客的心理刺激體驗感。第三次浪潮是進入21 世紀后，以香港迪士尼樂園的塑造故事情節為代表的主題樂園，從此中國主題樂園走向國際化的道路。在過去的幾十年里，主題樂園有了長足的發展，在世界游樂市場占據了舉足輕重的地位。

2.微型兒童游樂園面臨的問題和挑戰

微型兒童游樂園最初主要是提供兒童最基本的場所，幾乎是敞開式的空地，玩具基本是傳統的手工制作，更多是兒童之間相互追逐、組織集體游戲，無成本的游玩。自從國家政策的城鎮化發展之后，各行各業的競爭加劇，城市內地價格上升，城市化的問題也顯露，家長或監護人對兒童的安全防控意識增強，導致兒童自由游樂的空間急劇下降，從而催生了具有一定物理空間的兒童游樂園。由于國內的大型主題樂園數量逐步增多，兒童游玩去向有了更多的選擇，對微型兒童游樂園的發展產生了巨大壓力。

微型兒童游樂園的設備及模式發展同質化嚴重，以加盟方式購買已制定好的布局和設計，配套設施差異性小，缺乏專業從業人員與兒童的互動性，安全衛生等管理方面存在不足。增加監護人或家長的擔憂，間接影響兒童的重游率。然而當下世界范圍內仍處于新冠疫情下，加劇了微型兒童游樂園的發展問題。

因此，通過梳理兒童與游樂園之間互動性的研究，學術界針對具體微型兒童樂園進行詳細分析的相關理論比較匱乏。本文將對惠城區哈樂樂園進行具體的案例分析。通過實地考察收集一手資料，分析微型兒童樂園發展過程中存在的問題，運用戰略管理理論分析方法，為微型兒童樂園的戰略轉型提供建設性的方案。

二、惠城區龍豐街道片區微型兒童樂園發展現狀及問題分析

2013年6月底，開心樂微型兒童游樂園正式開業，主要經營業務包括：靜態體能拓展、益智娛樂類。常規設備有海洋球區、攀巖區、蹦蹦床、沙池區，占地約100m2。經營過程中只有收銀臺工作人員。經營前半年由于定價問題，兒童重游率下降顯著，后來采用低成本的戰略方式也沒有提升重游率?；赟WOT矩陣分析，優勢分析：該園地位于園蓬街與龍豐路交叉口具有明顯的地理優勢，毗鄰兒童保健院、龍豐小學、山水世家幼兒園，能夠很好滿足周邊兒童近距離需求。劣勢分析：開發模式單一，除了個性化裝飾，并沒有其他區別，周邊配套的餐飲、商店也少數，不能同時滿足兒童飲食問題。機遇分析：居民消費水平上升，兒童游玩的需求增加。截至2018年未，龍豐街道片區有常住人口約14萬人，流動人口約4萬人，社會消費品零售總額達到56.6億元，而且當時是唯一一家兒童游樂園，理應可以受到很大歡迎。威脅分析：游玩配套設施單一，缺乏創新性，衛生安全也不夠。周邊配套設施不完善，造成開心樂樂園的市場吸引力和服務接待的能力不高。經營一年后關門歇業。

2015年3月底，貝貝熊微型兒童游樂園正式開業。主要經營業務在開心樂微型兒童樂園基礎上，拓展了兒童手工業務項。兒童在游玩之余有從業人員進行手工指導以及手工作品出售。場地面積規模約90m2。經營過程中收銀臺工作人員需要兼職手工業務。開業初期的定價略低于惠城區其他區域的行業水平，獲得了比較多的家長接受，同時采用差異化戰略有助于提升兒童的重游率?；赟WOT矩陣分析，優勢分析：該園地同屬龍豐片區，位于上排路與大嶺路交叉口同樣具有明顯的地理優勢，毗鄰兒童保健院、光彩小學、步步高幼兒園等，也能夠很好滿足周邊兒童近距離需求，周邊餐飲、商店較多。劣勢分析：盈利模式單一，除了拓展手工業務，并沒有其他區別。機遇分析：居民消費水平相較上升，國家二胎政策實施增加了兒童數量。在這片區域當時也是唯一一家兒童游樂園，理應可以受到很大歡迎。威脅分析：固定不變的游玩配套開始陳舊，手工業務創新乏力，衛生安全也不夠，廁所遠離游樂園等因素導致兒童重游率不斷下降。造成貝貝熊樂園的市場吸引力和服務接待的能力不高。經營一年半后關門歇業。

時隔半年后的10月初，就在貝貝熊微型兒童游樂園的對面哈樂樂園正式開業了。開業頭半年主要經營業務和開心樂樂園一樣僅僅配備最基礎的游樂設施。場地面積規模約100m2。隨著經營過程中也出現了開心樂樂園以及貝貝熊樂園一樣的重游率下滑的問題。由于更換了收銀員，對辦理會員卡及充值方式進行改革，同時對游玩次數的定價策略進行調整，緩解了重游的下滑壓力。然而好景并不長，又過了大約三個月，重游率又開始持續下滑。根據收銀員的觀察發現兒童在游玩的過程中時常出現失去興趣的現象。為提升兒童持續的游玩興趣，收銀員偶爾贈送小禮品的方式與兒童進行互動，兒童游玩的時間有所延長。有時會邀請幼兒園的老師過來組織兒童唱歌跳舞等，這種方式激發了兒童游玩的期待。后來衍生了每天上午和下午固定有老師組織兒童互動的節目，同時也拓展了手工作業的專屬區域。由此專業從業人員增加了2～3人，場地面積擴大到約130m2 。盡管國內疫情不斷反復，經過多次的業務拓展，兒童重游率也基本區域穩定范圍內，但截至到目前為止經營三年多的哈樂樂園經營收入相對平穩。

三、惠城區哈樂樂園發展戰略評價與選擇

（一）戰略選擇

從以上三家微型兒童游樂園的發展經營狀態結合SWOT進行結果分析。游樂園選址的人口及居民收入差異不明顯的區域。戰略的選擇在不同的經營過程中尤為關鍵。通常的備選戰略有四種包括集中戰略、差異化戰略、多元化戰略及低成本戰略內容如下：

（1）集中戰略：由于哈樂樂園屬于微型兒童游樂園，在當前游樂園領域屬于小眾細分市場，因此為提升兒童重游率需要集中資源在游樂活動項目上進行更新迭代，注重開發專業從業人員與兒童更多互動的活動，提高服務質量，以增加特色競爭力的一種競爭模式，加強品牌建設。于某個細分市場上，以增強競爭力的一種競爭模式。

（2）差異化戰略：哈樂樂園能夠觀察兒童游玩需求以及需求的差異化特征，根據兒童的不年齡性別提供與眾不同的互動活動，比如將寓言故事、歷史、科學等進行劇本化，讓兒童在游樂的過程中增長知識，從而增加技術壁壘。

（3）多元化戰略：兒童的成長過程中對游樂項目及設施是不斷在改變。哈樂樂園根據各項游樂業務的銷售額在總額中所占的比例，以及各項游樂業務之間的相互關聯程度進行劃分，可采用多元化戰略向相關業務領域拓展，以提供兒童重游率。

（4）低成本戰略：哈樂樂園通過對購買游樂設施價值鏈的一系列環節的成本控制，使游樂設施在采購成本及維護成本方面在產業內做到盡可能低，間接降低兒童游玩的價格。

（二）戰略實施建議

（1）增加人力資源管理工作。哈樂樂園總體上來講人力資本能力和知識管理能力有待提高。需要做好人力資源的分配工作：一是為組織互動活動等戰略崗位配備管理，尤其是對關鍵崗位的關鍵人才的選擇;二是有效培訓及儲備關鍵人才;三是實施戰略過程中，注意整個團隊的綜合搭配。

（2）實施服務項目的拓展工作，提升教育屬性功能。哈樂樂園已具備基本的思想教育意識、文化教育意識以及兒童素質拓展意識。從自身特點出發，寓教于樂、寓教于學、寓教于知、寓教于行，用心陪伴每位兒童，給他們留下每個美好得人生記憶。

參考文獻：

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