基于內控建設的軍工企業知識型員工績效考核的研究與實踐

■ 安振剛 陶然 劉雅滌 南曦 劉麗

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，在現代企業管理中發揮著越來越重要的作用，越發成為組織發展的助推器與發動機。科學有效的員工考核體系與考核方法，不僅可以達到考核員工、激勵員工的效果，同時還可以將組織的戰略目標、價值導向貫徹到考核中，從而實現員工個人目標與組織戰略的匹配，進而激發員工積極性，提升組織績效。

知識型員工業績往往不容易界定,難以形成可以準確量化的衡量標準,因此,如何對知識型員工進行有效的管理和考核就成為人力資源管理創新的重要內容。

為建立有效的知識型員工考核、監督、激勵機制，提升組織績效進而推動組織的發展，以某軍工企業的探索與實踐為基礎，站在完善內控體系建設的角度,構建了基于系統工程的知識型員工績效考核體系概念模型。采用目標管理法設定考核指標，有效將組織的整體目標逐級分解至個人的目標，確保價值導向的有效傳遞；創新性將傳統的“部門-員工”兩級的扁平化考核體系轉化為“部門-班組-員工”三級的立體式考核體系，增強考核的層次性和合理性；基于層次分析法確定考核指標權重，保證指標權重的科學性和規范性。

1 必要性分析

1.1 建立知識型員工績效考核體系是實現軍工企業市場化轉型戰略目標的迫切需要

軍工企業承擔國家高技術產品的研制，知識型員工作為單位的主力軍，充分挖潛知識型員工的人力資源使用效能，是提升企業核心競爭力，促進市場化轉型戰略目標實現的必然之舉，也是當務之急。作為管理“牛鼻子”的績效考核體系，具有指向標作用，通過考核推動人才的建設，進而達到通過人才的優勢確保成功、促進發展的效果。

1.2 建立知識型員工績效考核體系是推動組織發展的重要途徑

以科學的績效考核體系為指導、規范、評價、監督知識型員工工作，是有效提高組織建設科學化的前提和基礎。績效考核體系將組織的戰略目標、價值導向貫徹到考核中，從而實現員工個人目標與組織戰略的匹配，進而激發員工積極性，提升組織績效，推動組織發展。

1.3 建立知識型員工績效考核體系是完善激勵與約束機制、持續提升員工工作業績的有效措施

通過推行知識型員工績效考核，建立包括目標要求、具體內容、評價標準、評價指標、操作程序等在內的一整套知識型員工績效考核體系，能夠實現對知識型員工全面履行職責過程的有效控制，完善激勵與約束機制，為知識型員工管理工作標準化、規范化、科學化奠定堅實的基礎。通過清晰的目標導向，有效指導員工工作方向；通過績效反饋制度，促進員工進行績效改進，持續提升員工工作業績。

2 存在的主要問題

面對市場化轉型的新要求，站在完善內控體系建設的角度，軍工企業知識型員工績效考核績效考核工作仍然存在一系列問題，主要表現在：

2.1 目標導向不夠清晰

在體系設計上，未能系統明確價值導向，不能將企業的價值導向有效地進行傳遞。

2.2 班組考核的力度不夠突顯

考核體系為傳統的“部門-員工”兩級的扁平化考核體系，未構建“部門-班組-員工”三級的立體式考核體系，班組的管理工作不能通過考核得到有效的提升，進而導致員工在班組層面的組織貢獻度存在缺失。

2.3 考核方法不夠創新

考核指標的選取頂層架構不夠，具有一定的隨意性，缺乏系統性；考核指標的權重分配以主觀判斷為準，缺乏科學性；考核形式定性考核比較多，定量考核很少；考核流程相對粗放，考核環節存在一定程度缺失。

2.4 考核改進不夠明確

績效反饋與改進作為考核體系的重要環節未進行明確和規定，不能做到考核體系的閉環管理，不利于持續提升員工工作業績。

3 知識型員工績效考核體系的構建

以軍工企業的探索與實踐為基礎，結合知識型員工績效考核存在的問題及研究現狀，利用目標管理法和層次分析法科學設置知識型員工的考核指標和權重，構建了基于系統工程的知識型員工績效考核體系概念模型

3.1 系統化的考核頂層架構

（1）考核依據：全方位與所級相關頂層文件統籌對接，系統明確價值導向。

（2）考核內容和周期：考核對象分為班組考核和員工考核，班組考核結果作為員工考核的輸入；按考核時間分為季度考核和年度考核。

（3）考核組織及職責：成立考核組，由部門中干正職任考核組組長，成員由部門中干副職、班組長、分工會主席、團支部書記組成。

（4）考核體系概念模型：按照系統目標、系統輸入、系統輸出、系統結構、系統內外部環境等5 方面要素，建立知識型員工績效考核體系概念模型，如圖1 所示。

3.2 科學設置考核指標和權重

（1）季度考核

利用目標管理法（輔助以360 度績效評估法）和層次分析法科學設置知識型員工的考核指標和權重，同時將傳統的“部門-員工”兩級的扁平化考核體系轉化為“部門-班組-員工”三級的立體式考核體系，班組考核結果作為員工考核的輸入。

按照班組、班組長、班組成員等三個維度具體季度考核指標及權重設置如表1-表3 所示。

表1 班組的季度績效考核項目及權重

表1 班組的季度績效考核項目及權重

表2 班組長的季度績效考核項目及權重

表2 班組長的季度績效考核項目及權重

表3 班組成員的季度績效考核項目及權重

表3 班組成員的季度績效考核項目及權重

依據管理規范情況、氛圍營造情況、協調溝通情況等指標，部門領導對班組的日常工作進行考核評價。

依據配合完成工作情況、協調溝通情況等指標，其他班組班組長在征求班組成員的基礎上，對被考核班組的日常工作進行考核評價，配合完成工作情況考核指標包括工作完成、工作質量等兩項。

依據分工會、團支部、日常行政工作配合完成情況、協調溝通情況，分工會主席、團支部書記、助理員對班組的日常工作進行考核評價。

在季度初，部門發布本季度的重點推進工作，確定相關的考核項目、考核標準、評分依據等，季度末根據各班組的完成情況進行考核。

依據工作積極性和執行力、工作責任心、關注工作方式方法、注重自我學習與成長、分享與交流、團隊精神、協調溝通等指標，部門領導、班組成員對被考核班組成員的職業素養進行考核評價。

依據工作量、工作難度、工作完成、工作質量等指標，部門領導、班組長對班組成員的業務工作進行考核評價。

職業素養指標細分為工作積極性和執行力、工作責任心、關注工作方式方法、注重自我學習與成長、分享與交流、團隊精神、協調溝通等指標。業務工作指標細分為工作量、工作難度、工作完成、工作質量等指標。班組建設情況指標細分為班組長履職情況、氛圍營造情況、人才培養、專業建設等指標。班組建設貢獻度指標細分為專業建設、班組管理的參與和貢獻程度等指標。

（2）年度考核

員工年度考核得分Y由其四個季度績效考核平均成績H、員工民主測評得分I、本部門中干測評得分J 及考核組確定。考核組調整值U 的范圍為-5～+5 分。

Y=（H*0.6+I*0.2+J*0.2）+U

4 考核結果及應用

4.1 考核結果

季度考核結果：根據最終的考核結果形成考核排序，并依據排序分為1-6 檔，每檔的參考比例為：2 檔：參考比例20%；3 檔：參考比例20%；4 檔：參考比例30%；5 檔：參考比例30%；原則上1 檔和6 檔績效分別適應于工作有重大失誤和工作業績特別突出的人員，不設參考比例，根據具體情況考核組討論確定。

年度考核結果：分為四類：優秀、稱職、基本稱職、不稱職。考核得分由高到低依次排名，排名在前30%者，年度考核為優秀。年度考核得分為60 分至70 分者，年度考核為基本稱職；年度考核得分為60 分以下者，年度考核為不稱職；除去上述考核結果，剩余者均為稱職。

4.2 考核結果應用

一是用于指導薪酬分配，二是與員工各類職業通道的晉升強耦合。