全供應鏈視角下成品油的采購成本控制研究

摘 要：采購成本管控絕非簡單地采購市場最低價，而是一個系統工程，從市場研判把握采購時點，對供應商詢比價采購，優化采購模式，直接獲取更具競爭優勢的采購資源，到倉儲物流環節管控，降低采購過程隱形成本，提升整體協同效率，是輻射全供應鏈流程的綜合管控。降低采購綜合成本，直接影響企業利潤，助力成品油銷售企業提升戰略性競爭優勢，提高經營管理水平，促進企業穩定發展。

關鍵詞：成品油;供應鏈管理;采購成本管控;供應商管理;一次物流

本文索引：周夏.<標題>[J].商展經濟，2021（22）：-084.

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.24

受全球疫情肆虐和中美貿易摩擦多重打擊，國內石化行業產能過剩，油品盈利空間進一步縮窄，競爭日益加劇，國內成品油銷售企業面臨著內憂外患的嚴峻挑戰，降低運營成本成為當前轉型時期提高企業盈利能力的必然選擇。各成品油銷售企業應在全供應鏈視角下，樹立降本增效理念，盡可能壓減供應鏈費用，實現利潤最大化，提升核心競爭力，爭取更高的市場份額。

1 成品油采購成本的內涵

成品油供應鏈是指圍繞成品油銷售企業，從采購成品油，運輸至企業中心周轉油庫，最終送達終端消費者，實現產品或服務增值的全過程。成品油銷售企業中，采購成本占銷售成本的90%以上，采購成本優化效果直接影響企業最終實現的利潤結果。在全供應鏈視角下，成品油采購成本包含采購單價、供應商履約成本、一次物流成本、倉儲成本、倉儲物流過程中損耗、保險費用等。其中成品油采購單價受國際原油波動和國內成品油供需關系的綜合影響，價格變化的不確定性因素較大，需要通過市場研判把握采購時點。

供應商履約成本主要體現在供應商履約交貨能力、質量保證能力兩方面。成品油市場目前除了兩大主營油品主要來自于自有煉廠，有較為穩定的資源保障渠道，其他成品油銷售企業更多依靠市場資源，尤其在油品需求旺季、市場價格快速上漲時期，市場優勢成本資源供應不足，油品供應商的履約保證能力對于成品油銷售企業能否穩定獲取優勢成本資源就顯得尤為重要。

成品油物流主要包含一次物流和二次物流，采購成本中主要討論的是一次物流，即成品油從煉廠或其他貿易供應商采購，運輸至周轉油庫的運輸過程;二次物流則是指成品油從周轉庫配送至加油站或其他終端客戶的運輸過程，不算入采購成本，故不在本文討論范圍內。我國現行成品油主要運輸方式是水路、公路、鐵路和管道運輸（以下簡稱“管輸”）四種，其中安全性最高、成本最低的運輸方式是管輸，但目前管輸方式占成品油運輸總量不高，整體物流成本偏大，待優化空間明顯。

2 影響成品油采購成本的因素

2.1 采購時點選擇直接影響采購單價

國內成品油定價采用“原油成本定價法”，即由國際原油加權平均價和國內煉油成本組成。故國內成品油價格受國際原油價格走勢和國內成品油供需變化的綜合影響。除了傳統的供需變化、庫存等因素，近年來基金機構抓住地緣政治等因素炒作，也會造成國際油價波動，其價格走勢往往難以準確預測，采購時點難以把控。若時點采購單價高，增加企業采購成本，將直接導致企業失去市場競爭優勢。

2.2 采購模式和供應商選擇間接影響采購成本

從采購模式上看，目前成品油銷售企業的油品采購大多停留在“以價格驅動”的傳統采購模式上，對供應商的資源供應保障力、運輸交付的及時性、油品質量的可靠性、服務水平的連續性等要求評估不夠，間接影響采購成本。如采購交易完成之后對供應商履約能力缺少管控或對物流的科學調度，前期采購的低價資源無法按期入庫，無形中將增加采購隱性成本。尤其在市場價格單邊快速上漲時期，供應商可能因此拖延交貨，甚至拒不交貨，導致成品油銷售企業需另外采購高價現貨資源保證市場供應，被迫提高實際采購成本。

隨著國家商務部下發《關于做好石油成品油流通管理“放管服”改革工作的通知》，取消成品油批發經營資格審批，成品油市場準入門檻放寬，涌入很多新的成品油貿易商企業，各企業經營管理水平良莠不齊，油品供應商的選擇成為成品油銷售企業新的挑戰。“放管服”后的新模式下，成品油貿易商企業數量激增，泥沙俱下，有的企業資信能力不穩定，抗風險能力弱，甚至存在資金鏈斷裂、違約不交貨等風險隱患，與其合作將直接給油品采購商帶來經濟損失，提高采購成本。

2.3 一次物流成本高企

從物流距離來看，我國產銷地域差異大：煉油廠主要集中于東北、山東區域，而成品油消費集中于華東、華南等經濟發達地區。由于我國煉油企業分布不均，成品油生產和銷售不平衡，北油南運，東油西運，全國成品油跨區調運，存在運輸距離遠、運輸批量大的特點，其一次物流成本占到總物流成本的80%左右，是我國成品油物流費用居高不下的主要原因。降低一次物流成本，將成為挖掘“企業第三利潤源泉”的主要途徑。

從運輸結構來看，鐵路和公路的噸油運費較高，而管輸和水運噸油運費一般相對較低，尤其管道運輸具有安全、快速、經濟、可靠、耗小的特點，成為發達國家成品油物流方式的首選，管輸比例占比高達63%，其次才是水路運輸，占比26%，公路和鐵路運輸則很少。相比發達國家，我國成品油運輸管網建設長期投入不足、重視不夠，存在管道里程短，管道網絡化程度不高，現有管網利用率僅為60%左右、運行負荷率偏低的問題。整體而言，物流運輸方式的改變還有很大優化和提升的空間。

2.4 忽視供應鏈全局管理

成品油銷售企業內部各經營部門或職能部門普遍關注各自經手的費用、投入和支出等是否有利于自身工作，沒有主動參與成品油銷售全供應鏈的成本費用管控，各自為戰，缺少全供應鏈的成本管控意識，導致供應鏈各環節割裂，整體協同效率不高。在供應鏈的管理上，各企業對采購成本管控水平良莠不齊，往往偏重直接成本的管理，對采購入庫環節中的供應商成本、一次物流成本、倉儲費、保險費、商檢費、入庫損耗等供應鏈上產生的各項隱性成本管理相對粗放，特別是忽視隱性成本中主要成本的供應商成本和一次物流成本的管理，導致整體采購成本增加，企業贏利能力不足。

3 采購成本管控方法和舉措

3.1 把控采購時點，優化采購模式，獲取更好優勢資源

3.1.1 把控采購時點，逢低采購

加強市場研判，國際方面關注國際經濟形勢、原油供需關系、地緣政治因素、金融因素（如美元匯率、金融機構投機行為等）;國內方面關注國內成品油供需關系、國內經濟形勢和物價水平、成品油稅費變化情況，提前預判國際原油走勢和國內成品油市場整體供需變化，同時結合油品銷售企業自身的庫存周轉量、庫存安全需求量，以及客戶的提貨規律，科學把控采購時點，逢低采購，獲取優勢采購成本。

3.1.2 采用詢比價方式，擇優采購

通過建立線上供應商報價體系，推動線上詢比價機制，貨比三家實現采購價格公開透明。在保證資源穩定獲取和質量合格的前提下，選擇報價最低的供應商，獲得更具競爭優勢的資源。

3.1.3 優化采購策略，集中采購

與大型煉廠或大型批零一體化貿易商建立戰略合作伙伴關系，向戰略供應商集中采購，利用規模采購優勢，增加議價空間，獲取更低價資源，減少交易成本，提高采購效率。對內加強管理，避免內部各單位向同一個供應商分散采購，造成供應商哄抬價格，形成組織內部競爭。

3.2 加強供應商管理，規范過程管控，減少采購隱性成本

3.2.1 嚴把供應商準入關

改變單純以“價格驅動”的傳統采購模式，從資源獲取能力、質量保障能力、交貨履約情況、服務質量水平、資信情況五個方面，對供應商進行長遠規劃，避免因供應商問題產生隱性成本。

供應商準入之初，盡可能全面了解供應商的企業性質、注冊資金、資信等級、企業規模、財務狀況、質量保證措施等情況，獲取其成品油生產或經營相關的資質證照，如有必要，還需現場考察核實其運營情況，方可正式準入。通過全面考察，提高供應商準入門檻，保證企業整體采購質量。

3.2.2 建立健全供應商績效評估體系

以供應商績效評估為抓手，加強采購執行過程監控，注意實時收集供應商履約率、質量合格率等關鍵績效評價指標，形成大數據庫，便于實時追蹤，動態管理。若多次出現無故違約不供貨或重大質量事故或其他重大違約事項，應及時凍結該供應商的供貨資格。每年度對供應商開展綜合考評，結合可細化、量化的客觀評價指標和對供應商的主觀評價，得出綜合考評結果，并以此對供應商進行評級、評優和淘汰，以此激勵和督促供應商不斷提高服務管理水平，最終提升企業采購管理質量，大幅減少采購隱性成本。

3.3 優化運輸結構，創新管理方式，節省一次物流成本

3.3.1 優化運輸結構，減少直接物流成本

優化運輸結構，從運量、運距、運輸條件等各方面綜合考慮，優選高性價比的運輸方式。其中優選成本最優、安全性能最高的管輸方式，或經濟性較好的水路運輸方式，減少物流成本。加強運輸過程管控，針對不同運輸方式，選擇不同的調度、監管方式。鐵路運輸要實時掌握發站、到站和在途車輛的運行情況，需提前向鐵路部門安排請車計劃，合理調度罐車，節約運輸成本;水路運輸方面，動態關注網絡船舶運行信息，提升物流效率。同時，定期做好物流費用監控，確保物流費用清晰可追溯。

3.3.2 多方科學調度，提升物流運輸效率

加強與煉廠或貿易商、倉儲、運輸等供應鏈上各個合作伙伴的密切聯系，實現信息共享，打破供應鏈各企業之間的物流信息壁壘，破解“孤島效應”難題。從油品資源供應端到市場需求端，通過對港口碼頭裝卸能力、承運方運輸能力、本單位油庫庫容和出入庫情況等多個維度綜合評估，制訂科學合理的運輸計劃，選擇最優運輸路徑，減少油品中轉跟裝卸的頻率，縮短運輸時間，提高運輸效率，最終減少噸油運費，實現降本增效的管理目標。同時，建立物流成本跟蹤優化機制，針對不同運輸方式、不同業務環節（整體費用和單噸運費）形成的物流成本進行分類分析，深挖數據背后對物流成本的不同影響因素，針對性改進，優化運輸計劃方案。

3.3.3 資源跨區串換，提高合作共贏水平

對于本單位內不具備物流優化條件的區域，可積極探索與外部大型油品銷售企業進行資源串換合作。通過資源串換，降低油品運輸成本和過程損耗，提高運行效率，避免長距離運輸和缺貨的情況發生，實現串換雙方整體物流成本最優化。

3.4 樹立全局意識，建立共享機制，提高整體協同效率

3.4.1 樹立供應鏈理念，提高協同能力

全供應鏈管理環境下，油品銷售企業采購成本的管理不再是單一采購部門的事情，采購過程更依賴于企業內部不同部門、不同人員的溝通、組織、協調，也依賴于企業外部各合作伙伴的配合與協作。合作伙伴和企業內部的資源共享、集成化運作、統一協調，才能實現對供應鏈各環節的整體優化，使油品銷售企業能夠結合客戶訂貨需求、提貨量、提貨周期規律、本企業現有庫容情況、周轉情況，快速制訂采購方案，做出快捷、經濟的運輸計劃，并根據實際變化情況及時做出調整，提高快速反應能力，最終提高采購效率、采購質量，有效降低采購成本。

3.4.2 建立大數據平臺，提升管理能力

對供應鏈全過程的供應商選擇評價、采購下單、倉儲出入庫、物流運輸、銷售出庫等全環節建立供應鏈一體化大數據平臺，全面反映供應鏈運行的實況，推進大數據信息與業務執行的深度融合，實現供應鏈管理和調控的實時化操作，提升管理效率。加強對供應鏈既往大數據的橫向、縱向分析對比，深挖數據背后的邏輯因果關系，充分剖析影響企業采購成本的主要因素，并進行針對性改進優化，提高成本管控水平，提高市場核心競爭力，最終實現企業利潤最大化。

4 結語

采購成本是成品油銷售企業營銷總成本的重要組成部分，是企業控制總成本，提高經濟收益的首要環節。尤其面對成品油市場激烈的競爭環境，成品油銷售企業要提高市場競爭力，管控采購成本，不應只站在企業自身角度，更應樹立供應鏈全局觀念，搭建信息共享平臺，與供應鏈各環節經營單位建立合作伙伴關系，建立適應自身管理模式的供應鏈采購管理體系。在選擇具備良好資源保供能力、質量保證能力、服務水平的供應商前提下，以最優的成本獲取采購資源，并在采購執行過程中，強化過程管理，最大深度減少倉儲、物流環節的隱形成本，最終實現采購供應鏈全流程的整體成本最優化，提升企業競爭優勢，獲取更大的經濟效益。

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