企業構建學習型組織的策略探討
——以SH公司為例

叢麗兵

（國能包頭煤化工有限責任公司，內蒙古 包頭 014010）

一、研究背景及研究意義

“21世紀的企業將是學習型企業，因為未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快”[1]。建設具有全球競爭力的企業，“速度”“創新”和“低成本”成為企業發展的制勝法寶，因此，一種基于知識的企業發展戰略，對于實現創新驅動發展奠定了堅實基礎?！皩W習型組織”正是這樣一種提倡終身學習、全員學習、全過程學習和團隊學習的組織模式。

SH公司作為國有企業中的一員，若想保持行業領先地位，唯有持續地進行技術創新、管理創新，才能夠滿足企業應對瞬息萬變的市場競爭的需求。對企業組織學習能力和創新能力提出了更高的要求，一個未來最成功的企業，必定是一個全員終身學習的“學習型組織”。

二、學習型組織的概念

“學習型組織”是近年來管理學界研究的焦點之一。清華大學教授陳國權指出，“學習型組織”是指組織成員能夠有意識、系統和持續地不斷獲取知識、改善自身的行為和優化組織的體系，從而在不斷變化的內外環境中，保持可持續生存和健康和諧發展的能力，是企業發展到一定階段采取的一種發展模式。

對比傳統型企業，學習型組織更加注重全過程學習、全員學習、團隊學習和終身學習，倡導在干中學、學中干，從而激發員工的自覺自主學習意識和創新創造能力。其學習的能動性、目的、效果、方式、氛圍和創新能力有著很大的差異，下表對傳統型企業和學習型企業進行了對比，見表1。

表1 組織學習在傳統型與學習型企業的對比

三、SH公司的基本情況及存在的問題

SH公司是一家技術密集型、知識密集型能源企業，主要從事煤化工相關業務。是一家堅持走技術創新驅動企業發展之路的能源企業。SH公司采用了直線職能型組織結構，即傳統的垂直式金字塔管理模式。公司現有職工1397人，其中：碩士研究生及以上學位69人，占總人數4.94%；本科932人，占總人數66.71%；大專303人，占總人數的21.69%；高職及以下93人，占總人數的6.66%。

本章運用問卷調查法，對SH公司組織學習現狀進行診斷分析，從問卷調查結果分析得出，目前SH公司在學習方面存在的主要問題。

1.創新發明能力不足

企業創新發明能力不足。表現在企業的創新辦法不夠多，合理化建議、技術創新成果、專利申請往往只集中于個別技術人員。員工在應對生產的突發問題、不常見的問題處理顯得束手無措、力不從心，應對風險能力較弱。

2.組織獲取和輸出知識的能力較弱

公司獲取和輸出知識能力較弱。表現在企業產品大宗大眾化，缺乏高端產品，競爭優勢不夠突出。部分員工認為培訓是工作之外的額外工作，對培訓學習態度不積極。員工的培訓方式單一、內容不夠豐富，與員工的培訓需求有偏差，培訓的先進性和超前性不強。沒有建立起知識輸出渠道。

3.企業知識共享氛圍不濃

SH公司內部員工知識共享的氛圍不濃厚。具體表現在公司沒有形成知識共享的渠道和途徑。員工總是立足于自我崗位思考問題，沒有系統思考的意識，團結協作的精神不足。公司發展愿景和員工的工作目標不明確，文化凝聚力不強。

四、SH公司構建學習型組織的實踐策略

論文嘗試從基于系統結構的角度，采用以彼得圣吉的“五項修煉”模型為依據，提出具體實施策略。

1.組織結構扁平化變革

建立“學習型組織”首先要建立相適應的扁平化公司治理機構。實現的步驟分別為，（1）打破組織的垂直有形邊界，將權力分散至直接負責業務的每位技術人員、管理人員、操作人員，減少信息傳遞的延遲時間及信息損失率，提高決策的準確性和速度；（2）實現信息共享。通過OA系統、班組經濟核算系統（TM3）、生產指揮調試系統、ERP等信息系統實現信息共享；（3）建立“寬帶薪酬”體系。將原來薪酬各不相同的多個職位歸入幾大類，同一薪酬水平的人員類別增加，每個類別薪酬范圍拉大，這樣下屬有可能與上級領導享有一樣的薪酬，激勵作用大大增加。通過這些措施逐步完成SH公司組織結構的扁平化變革，見圖1。

圖1 扁平化組織結構

2.基于“五項修煉”模型構建學習型組織

（1）改善心智模式

轉變固有思想，改善心智模式。首先從領導層入手轉變觀念。在傳統的“金字塔”形的垂直管理結構模式下，領導者處于塔尖，是企業的決策者、控制者、監督者。而在學習型組織中，處于這種扁平化管理結構的組織中，領導者要進行角色的轉換，充當好三個角色。一是當好設計師，設計好學習型組織的遠景藍圖、企業的共同愿景；二是當好教練員，宣傳好學習型組織建設的深遠意義；三是當好總體規劃的服務員，為建設學習型組織提供更多的資金人員保障。員工也由被動工作變為主動工作，增強了“自我管理意識”，凝聚全員智慧，激發出企業的全新創造力。

（2）建立企業共同愿景

進行頂層設計，形成企業的核心文化體系。通過調查問卷、走訪、測試等征集意見建議，了解員工對企業文化的認同程度，引導并帶領員工為實現共同愿景而努力。組織學習就會從“適應性學習”轉變為員工自發自主的“創造性學習”。

（3）建立自我超越機制

一是制定激勵措施，鼓勵員工創新創造。根據馬斯洛需求理論，建立暢通職業發展通道，建立管理、專業技術、技能三條職工職業發展通道；二是借鑒海爾集團的“斜坡理論”實施管理崗位員工競爭上崗制度，實現“庸者下能者上”的選人用人機制；三是搭建內訓師體系，建立知識和經驗的分享平臺。

（4）建立團隊學習機制

加強團隊學習，營造學習型組織氛圍。建立配套的員工培養長期規劃。定期組織青年骨干員工素質提升培訓營，通過頭腦風暴等科學方法，提高全員學習能力和解決問題的能力。引導員工培養“干中學、學中干”的學習理念，通過開展“師帶徒”、內部授課、開展校企合作、職工勞動技能競賽等活動，提升員工整體素質。

（5）實現系統思考

站在全局的高度，系統思考公司愿景規劃。必須具有非常強的危機意識和風險防范意識，要站在全局的角度思考問題。一方面，充分挖掘聚烯烴高端產品的研發能力，聚焦市場開展新產品開發，提升企業效益，做到“人無我有、人有我強、人強我優”，才能始終保持企業在國內的領先地位；另一方面，企業要將主要精力投入內部提質增效、降本增效，技術改造，減少浪費，提升企業的經營管理效率和質量，從而保持企業的核心競爭能力。

五、結語

本文以“提出問題，分析問題，解決問題”為主線，通過有步驟地分析、研究及嚴整的邏輯體系，得出SH公司構建學習型組織是正確的戰略選擇這一結論。期望為國有企業構建學習型組織實踐提供有益的參考。