目標管理促文化館公共文化服務效能上臺階
——以婺城區文化館為例

鄭慧娜

（婺城區文化館,浙江金華 321025）

2013年婺城區文化館搬遷至婺城新城區，因交通不便利，新區沒人氣，館設因未裝修，設備簡陋，群眾光顧了解光顧少，館內業務干部少，社會影響力低等因素影響，使政府機關部門和大多數百姓不了解文化館的作用，百姓的認知度和滿意度低。針對文化館所存在的問題，2015年婺城區文化館緊緊抓住《金華市區公共文化服務標準化兩年提升計劃》實施契機，通過學習企業管理家彼得.德魯克提出的目標管理理論，通過目標管理理論探索實施，給文化館管理注入了新的血液，為婺城文化館綜合的提升起到了很好的理論支撐作用。

一、找準問題癥結，精準定位制定階段性目標

目標管理（MBO）是一種以組織和個人的最佳績效為目標、以人為本、以結果為導向的現代管理方法。2015年中共中央辦公廳，國務院辦公廳聯合印發了《關于加快構建現代公共文化服務體系意見的通知》和2015年10月金委辦發〔2015〕58號文件《金華市區公共文化服務標準化兩年提升計劃（2015.5—2017.5）的通知》，全面深化文化體制改革，樹立以人民為中心的工作導向，以改革創新為動力，以基層為重點，構建具有中國特色的現代公共文化服務體系。借助文化體制改革的東風，根據婺城區文化館實際情況，通過尋找問題癥結，找準目標精準定位。

1.綜合原因：館內人員少，政府不重視，群眾不了解，活動參與度不高，社會效益低下；

2.個人原因：館業務干部處于自由發展階段，以完成任務的心態工作，不求社會效益，不求自我提升，除了評職稱，看不到發展方向；

3.管理原因：內部管理松散，文化館沒有自身發展目標，整體處在渾渾噩噩中等問題。

文化館要打破原有的壁壘，必須要以人為中心，在內以文化館員工為中心，對外，則以服務對象——老百姓為中心。通過全館人員多次商討，制定了首期文化館三年目標：建好文化館陣地，提高百姓參與度；創新活動形式，創建文化館活動品牌；加強多渠道媒體宣傳，提升文化館社會地位；開放思維，堅持社會參與多元融合，增強文化館發展活力。使文化館達到物盡其用，人盡其才的目標。

二、緊盯目標實施，精準謀劃激勵群體

目標的制定，就是以成果為導向，為了使目標順利實施，就要進行精準謀劃，采取立體手段進行推進，通過對每階段目標實施情況的成果檢驗，進行評價目標實施的效果，查漏補缺，為下一階段目標的實施打下基礎。

1.長期目標引領，短期目標逐年推進

以三年一周期，作為文化館長期目標的設定，圍繞長期目標，每一年作為短期目標的周期進行實施，每年逐級提升。第一年以打造精致文化生活陣地為第一目標，以錯時服務為實施手段，讓百姓找到文化的歸屬感。第二年以打造百姓活動參與度高的活動品牌，提升文化館的社會地位。第三年以培育志愿者團隊服務基層，提升基層百姓的滿意度。

為了推進目標的實施，文化館全館人員進行精心謀劃，通過社會調查，發現婺城文化館雖然遠離老城與集鎮，周邊的農民、居民稀少，但其毗鄰區政府、婺城中學、交通局及信息產業園等單位，機關企事業工作人員已形成主要的文化需求群體。這個群體大都白天忙工作，晚上忙家庭，缺少屬于自己的文化休閑時間，但他們也有對文藝及休閑文化的熱愛與追求，時間的不對等讓他們對此有渴望不可即。文化館打破服務對象狹窄地定格在“業余文藝骨干”或“銀發一族”的人群上這一思維，以群眾需求為第一要務。將免費開放的對象轉移到以附近機關企事業單位人群為主的目標上，并針對這一群體因需制宜定課程，錯時服務激活了文化館陣地開放這牌棋。從2015年開始嘗試，培訓班由原來的一個，到8個，再到現在的18個，人數由原來的幾十人到幾百幾千人次增加到一年16000多人次的培訓量，實現了婺城區公共文化服務免費開放質的飛躍。

2.目標分解，責任到人

在目標的實施過程中，文化中心的總體目標逐漸分解為各部門和員工的子目標。從總體目標到部門目標再到個人目標。通過目標分解，讓館里每位員工明確自己所享受的權力、職責和完成目標后的所得。責任到人后就能激發個體的主觀能動性，就會由全自由狀態調整到個體目標與整體目標一致發展的狀態。館內不會出現忙的人很忙，空的人很空任務不勻的狀態。而不管哪個層級的業務干部都能領到相對應的目標任務，由被動的工作，就會調整到主動地工作狀態。例如文化大過年系列活動，整個活動歷時時間長，活動內容豐富，參與人員多，以項目的形式進行目標分解:文化大過年文化暖冬三服務項目由藝術部音樂干部負責；文化大過年七天樂活動由活動部舞蹈干部負責；四十場鄉村村晚送燈光音響由辦公室音響師負責；文化大拜年歡樂元宵活動由表演部負責；整體策劃、統籌館長負責。每個項目活動，又由項目責任人進行任務分解，使每項工作責任到人，每個人既是自己項目的責任人，又是其他項目的配合人。由于目標方向一致，各個環節環環相扣，個體之間既要獨立完成自己的任務目標，又要彼此之間相互配合，從而形成協調統一的目標體系。整個春節期間2018年以點帶面完成大大小小活動100多場，大大提升了文化館的社會影響力。

3.目標數據化，多層級謀劃

目標管理從目標的建立開始，到目標實現的評價結束。工作績效是衡量完成目標的標準，也是對人員進行考核和獎勵的依據。它是評價管理工作績效的唯一標志。由此可見量化呈現，是完成目標實施的有力依據。

根據省市區各級要求，以及本館的重點提升目標，按省級目標、區級目標以及本館目標三個層級來制定本館本年度目標數據。基本完成和重點提升項目數據會有所側重。比如省級大型活動按要求12場的目標任務，而本館除了完成12場以外，今年以打造品牌活動為目標，單個品牌活動的數量就會提升，例如百姓才藝大賽這一品牌活動，為了提升百姓的參與度，通過謀劃鄉鎮海選，區級復賽、決賽，目標活動數量就要求達到20多場。又比如免費培訓，根據百姓需求，開設課程由原來12個科目，提升到18個科目；針對鄉鎮村文藝骨干的培養，除了設午時班8個以外，在上午、下午時段新設骨干班、提升班7個；針對創作團隊的培養，在晚上開設沙龍班3個。層級目標明確，更利于個體與群體的共同謀劃，全館人員參與文化館目標的制定，在不斷的溝通磨合過程中，目標逐漸明晰，看到前景明確方向，反而激發了斗志，為了達到共同目標，在遇到問題時，相反，它鼓舞人心，令人振奮。

三、創建激勵個人的平臺，精準發質，力求改進

在目標實施的過程中，先進性和挑戰性，必須在實際工作中通過一定的努力來實現，從而激發每位員工的積極性和創造力就顯得尤為重要。

1.業務專設“專家型”，激發工作熱情

文化館的業務工作，培訓、輔導、創作、下鄉、活動、比賽等等工作，都需要業務干部要有一顆創新的心，不斷的突破和創新來提升自己。設立“專家型”業務工作目標，激發每位員工的潛能，完成一項工作就會用多角度、多維度的思維方式，用心用腦，來完成工作，從而激發他們的工作熱情。就是一般的工作人員，也是要求成為財務專家、音控專家、保潔專家等等，使館內每位員工都成為某個領域的專家，能得到社會、領導的認可。

2.搭建個體展示平臺，激發工作潛能

在目標的實施過程中，項目化的運作模式，給個體提供展示平臺。目標責任人能夠通過自身的努力，不斷學習、探討、修正自己的行為，在團體的協作中，也不斷地加強與團隊、活動參與者之間的溝通，以達到目標的實現。這就由原來被動接受工作，到主動謀劃工作起到了質的飛躍。而管理者做到平臺搭建，密切關注，在遇到個體不能解決問題時給予適時的提醒和幫助，讓個體既能感到自身獨立工作的決策、協調能力，又能感到強有力的背后支撐，從而能放手一搏，主動突破，順利完成工作目標。

3.引導解決問題導向，個體與單位形成合力

為了能夠達到精準服務的目標，文化館秉持以問題為導向，以群眾需求為指引，引導干部制定各項工作目標，達到各層級群體百姓的參與度和滿意度，從而讓領導的認可，百姓的點贊來成就館內工作人員的成就感。由于個體目標愿望的實現也促進了文化館整體目標的實現，使文化館工作人員在看到了自己的努力不僅達到了自身的預期目標，也使文化館的認知度、滿意度以及社會地位得到了提升，這會在員工中產生一種滿足感和自豪感，并鼓勵他們以更大的熱情和信心接受新任務，實現新目標。

總之通過精準定位、精準謀劃、精準發力等一系列目標管理措施，使文化館公共文化服務效能逐年提升，到2018年達到舉辦了26個主題，43場演出活動；舉辦了各類比賽活動31場；全年共舉辦了52個項目569個班次的免費培訓，共參與培訓人員16574人次；32場公益性講座，參與人次8300多人；完成7個主題81場下鄉任務；文化志愿者人數達663人，49支志愿服務演出隊，全年志愿服務演出達到500多場。并通過網絡媒體的運用，使婺城機關干部詩朗誦大賽，網絡參與人數達60多萬人次，得到區長、書記點贊，得到社會的認可，百姓的點贊。文化館合力形成，大力推動文化館公共文化服務能力提升晉級，從而實現公共文化服務的社會效益，達到群眾滿意，政府滿意，個體滿意的三滿意狀態。