“三通道”培養賦能國企人才成長“加速度”

金美花

[摘 要]為應對電力體制改革及全球能源互聯網發展給清潔能源企業人才培養帶來的全新挑戰，文章以企業多年人才培養及管理實踐為基礎，系統梳理和介紹了“三通道”人才培養模式的內涵及特點，對各通道人才標準等基本要求進行梳理總結和歸納提煉，并從四個方面簡要剖析了企業通過實施“三通道”人才培養模式取得的四方面新效果，有效建立形成了適應當下新能源企業，特別是氫能產業拓展的全新的人才職業發展觀，為企業產業迭代升級、深化改革提供了堅強有力的智慧支撐和人才保障，為加強同類型企業人才培養和管理提供了有益的參考和借鑒。

[關鍵詞]階梯培養;人才;通道

中圖分類號：F272? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）22-0064-03

隨著我國電力體制改革進入“深水期”及全球能源互聯網的不斷創新發展，清潔能源企業在迎來重大發展機遇的同時，也面臨著人才培養的全新挑戰，推動人才戰略升級轉型迫在眉睫。近年來，作為省屬國有清潔能源企業的浙江浙能航天氫能技術有限公司（以下簡稱“浙能航天氫能”）始終堅定不移深化人才發展體制機制改革，在上級集團和板塊管理公司的指導下，創新實施“三通道”人才階梯式培養模式，建立起以管理、技術、技能三大序列為主，覆蓋27個專業的人才發展通道，著力補齊人才隊伍建設“短板”，形成了全新的國有企業人才職業發展觀，為企業產業迭代升級、深化改革提供了堅強有力的智慧支撐和人才保障，為加強同類型企業人才培養和管理提供了有益的參考和借鑒。

一、“三通道”人才培養內涵

浙能航天氫能始終堅持“黨管人才”的原則，始終把人才發展和培養作為推進企業高質量發展的第一抓手，在上級集團和板塊管理公司的指導下，率先開展通道引才、育才、勵才的人才培養機制，有效構建起“三通道”人才培養模式。該模式核心在于以服務企業戰略發展為目標，以人才發展方案為指引，將企業所需與人才所求貫通融合，多層次多角度建立起以管理、技術、技能三大序列為主，覆蓋27個專業的人才發展通道。并以通道為具體單元支撐，圍繞各條通道培養實際需求設定五個級別人才標準，酌情增設“首席專家”級別。全過程實行人才培養與開發、績效考核、職業發展“三位一體”的管理機制，不斷推動員工職業發展與企業發展相統一、職業發展與薪酬待遇相統一，持續拓寬以能力、素質和業績為導向的員工職業發展通道[1]。

在“三通道”模式下，管理人才、技術人才、技能人才之間存在著整體與部分的關系，三者深度融合有效推動形成了互相扶植促進的人力資源整體戰略合力。該模式綜合使用企業人才培養的規劃、評估、激勵等措施，對企業以往管理、技術、技能人才的培養、考核等活動深入優化、完善和補充，在全方位整合企業現有各方面資源的基礎上，逐步有序推動形成一個集系統、規范、高效等多項現代化企業人才管理鮮明特征的人才培養體系，為企業發展提供了堅強的人才保障和智慧支撐。

二、“三通道”人才培養特點

（一）求才有心，多角度優化頂層設計

嚴原則，強領導。“三通道”培養模式實施過程中，嚴格對標新時代國有企業高質量高素質人才要求高點，選拔堅持寧缺毋濫的原則，明確強調重業績和能力，擇優選拔、培養和使用企業各級人才，充分調動企業管理及生產技術、技能等崗位員工的工作積極性、主動性和創造性。企業建立人才發展評審委員會及工作機構，負責人才評審的頂層設計和各項工作的統籌領導，充分發揮人才培養“決策大腦”的作用。評審委員會下設工作辦公室，全面負責組織落實企業人才評審具體流程及日常管理工作的開展，分通道組建融合多專業骨干人才、專家的評審工作組，有效建立起一套完整規范的企業人才選拔培養組織體系[2]。

定通道，控專業。“三通道”培養模式實施過程中，統籌設置管理、技術、技能三條人才發展通道，各通道設置五個級別人才，從一級至五級，一級最高，五級最低，并根據實際情況酌情增設“首席專家”級別，培養、選拔全過程實行名額總量控制機制，嚴把人才“入口關”。從通道類型看，管理通道涵蓋了企業管理、黨群管理等七個專業方向，適合在崗管理人員的培養和發展;技術通道涵蓋電氣工程、動力工程與機械等十個專業方向，適用在崗生產（工程）技術工作人員的培養和發展;技能通道涵蓋電氣檢修、機務檢修等十個專業方向，適用于從事一線生產技能工作的在崗人員的培養和發展。

分層管，重協同。“三通道”培養模式中的人才選拔、聘任與考核實行上級集團、上級板塊管理公司、企業本級三級分層負責機制，各級企業分工明確、各有側重，形成了人才階梯式培養和選拔的“全鏈條”。上級集團的培養與考核側重于一級人才、首席專家的選拔、管理與考核及三級、二級人才的審定;上級板塊管理公司的培養與考核側重評審推薦一級人才、首席專家，三級、二級人才的選拔、管理與考核及五級、四級人才審定，企業本級的培養與考核側重評審推薦三級及以上人才及五級、四級人才的選拔、管理與考核。人才的選拔、聘任、管理與考核中各級相互協同，按照逐級推薦、分級評審、組織審定程序由低至高依次順序開展，有效實現人才逐級評聘與晉升。

（二）識才有據，多層次量化評選標準

定量標準作基礎。“三通道”培養模式實施過程中，結合不同通道人才素質培養要求，科學設置申報專業所需工作年限，明確申報五級至四級、三級至二級、一級的員工應分別從事所申報專業工作年限五年、八年、十年及以上。同時，堅持分通道分級別限制申報所需專業技術資格和職業資格，確定中級、副高級專業技術資格分別為管理和技術通道五級至三級、二級至一級的起點，以技師、高級技師分別作為技能通道五級至三級、二級至一級的準入點。對管理、技術通道申報人員嚴格限定大學本科及以上學歷，對技能通道人員結合實際淡化學歷要求，同時在各通道各級別中還統一設定如年度績效考評、工作業績等基礎性定量條件，實現定性與定量的結合[3]。

定性標準作支撐。“三通道”培養模式以“定量為基礎、定性作支撐”的方式，重點突出對申報人員思想道德、業績成果、崗位貢獻、解決實際問題、技術技能傳承、創新成效等方面的內容評價。如思想道德與職業素養上，全面錨定遵紀守法、思想道德、職業道德三個層面進行多角度多層次評判;在專業理論要求上，管理、技術通道評選更加側重于申報人員的創新能力、技術指導和組織協調能力;而技能通道更加側重申報人員解決操作性難題能力及在關鍵環節發揮骨干和核心作用。在業績評選上，評選標準緊扣工作業績、建章立制、創新能力、學術研究、人才培養等方面凸顯人員自身綜合素能。

特殊標準作補充。“三通道”培養模式在定量與定性相結合基礎上，進一步明確優先推薦和直接認定條件，增強企業各通道各級別人才評選的靈活性。對獲得國家、省市、行業科學技術獎、科技進步獎以及重大技能競賽獎項的申報人員，可不受職稱、職業技能等級、學歷和專業年限限制，破格參加相應通道的人才評選;對工作領域有突出貢獻、知名度較高、專業技術水平得到公認的申報人員，可推薦認定為二級或一級人才;對特別優秀的一級人才或獲得國家自然科學獎、科技成果獎一等獎等重大獎項的申報人員，可直接認定為企業首席專家。

（三）用才有道，多級別實現精準考核

科學化設置指標。“三通道”培養模式實施過程中，通過量化考核標準，科學設置考核內容并賦予合理權重和分值，實現全過程全方位的人才培養評價。具體來說，各通道各級別人才量化考核內容原則上采用百分制，重點圍繞申報人員的工作業績、技術技能及管理創新等六大方面，系統設定考核內容12項，包含具體考核標準（指標）28條，綜合全面考察了企業各通道各級別人才在聘任期內德、能、勤、績、廉等綜合提升情況[4]。

多元化組織考評。為加強“三通道”培養考核工作的可信性、及時性及高效性，人才考核分為日常考核、年度考核和屆滿考核三種方式，以定量考核為主，定性考核為輔，考核結果作為下次人才選拔的重要參考方面。日常考核由企業本級負責;三級及以上人才的年度考核由企業本級負責并報上級板塊管理公司審定;各通道各級別人才屆滿考核由企業本級負責，上級板塊管理公司審核并報上級集團公司審定，通過各層級管理機構各行其責、各盡其職，有效構建了靈活高效的人才考核評價體系。

差異化運用結果。在“三通道”培養中充分發揮考核結果“指揮棒”作用，把量化考核結果作為通道人才評選、續聘及晉升的重要依據。在使用期限上，各級人才實行聘任制并在期滿進行考核，考核結果具體劃分為優秀（85分以上）、稱職（70至85分）、基本稱職（60至70分）、不稱職（60分以下）四個等級。其中，年度考核“基本稱職”及以上的專家人才，按規定享受相關待遇;未參加年度考核或年度考核為“不稱職”的專家人才，取消專家人才稱號及相應的待遇。屆滿考核中，考核為“優秀”且通道排名前30%的專家人才，可直接續聘，其他考核結果需按要求重新參加相應級別人才選聘。

三、“三通道”人才培養效果

浙能航天氫能“三通道”人才培養模式的創新實施，為推動企業人才成長帶來了明顯成效，為企業培養和選樹了大量優秀人才骨干，獲得了企業員工，特別是青年員工的認可和好評，具體效果主要體現在“四個新”。

一是帶來晉升“新希望”。“三通道”人才培養模式的實施讓企業各層級各類別人才，特別是青年人才看到了未來職業發展的方向和希望，有效激發了員工工作的積極性，有效改進了企業人才培養和使用、人才評價和激勵等機制，引導更多人才立足本職崗位，精心鉆研業務，取得更多成果，著力為企業培養出更多復合型高級管理人才、專家型專業技術人才和工匠型生產技能人才，激發了推進企業高質量發展的強大活力[5]。

二是帶來發展“新渠道”。作為省屬國有企業領導下的新型清潔能源企業，受原有固定思想影響，在很多職工的觀念中，似乎只有在企業“當干部”才能有發展出路，大量支撐企業發展的管理人才、技術人才、技能人才的自我價值得不到實現和體現。但在“三通道”機制建立后，企業更注重鼓勵員工在適合自己的領域、專業，充分發揮自身技術技能專長，沿著管理、技術技能序列通道協調發展，進一步調動了各領域各專業領軍人才的示范引領作用，不斷優化了企業人才隊伍結構，提高了企業人才綜合素質水平。

三是帶來提升“新支撐”。在企業發展中，成功獲評各類通道各層級人才的員工，在做好本職崗位工作的同時，更能在提升本專業管理技術技能方面承擔更多的工作任務，更加積極主動思考和探索提升專業水平的改革創新措施，形成濃厚的干事創業氛圍，推動各級別人才在實現業務水平提高、難題解決、管理提升等方面發揮更大的作用，進一步激發員工干事創業、擔當作為的滿腔豪情，為提升企業攻堅克難水平獲得了新的支撐。

四是帶來管理“新突破”。當前企業創新發展進入了“深水區”，適應未來新能源行業發展的人才適應性改革也到了攻堅關鍵期，“三通道”人才培養機制的建立為進一步深化企業人才發展，推動人才培養體制機制創新貢獻了新的思路。企業管理層可以根據對員工較長時間的觀察，結合員工個人發展意愿、能力素質、興趣特長等因素，有針對性地加強工作管理與職務調配，通過動態崗位調整，達到“人盡其用、各盡所長”，提高管理效率和工作效能，進一步激發企業的人才優勢。

參考文獻：

[1]張仕江.國企青年人才培養問題與對策[J]. 企業管理，2021（05）：32-33.

[2]張羅琦.企業文化對國企人才培養的路徑探析[J].中國集體經濟，2021（18）：108-109.

[3]武旭召.淺析新形勢下國企人才隊伍建設舉措[J].經營管理者，2021（03）：66-67.

[4]林堅.國有企業青年人才培養工作的創新對策[J].人才資源開發，2020（21）： 89-90.

[5]李莉.大型國企技能人才培養存在的問題及其解決措施[J].企業改革與管理，2019（07）： 89+109.