“工作室制”是城市臺媒體融合有效路徑

□ 陳永紅 田志友 周元敏

從2014年開始，媒體融合上升為國家層面戰略。在經歷了“推動融合”之后，進入了“加快推進”“深度融合”階段，媒體融合取得了顯著成效，誕生了一批媒體融合“先導項目”和“先導單位”。但也毋庸諱言，對于大多數傳統媒體而言，媒體融合尚未取得實質性突破，尚未誕生現象級融媒產品，尚未誕生具有巨大影響力的互聯網平臺。

媒體融合現狀

媒體融合發展，這是從中央媒體到地方媒體的重要任務和時代命題。互聯網的蓬勃發展猶如江河改道，將傳統媒體沖擊得七零八落，傳統媒體是在面對生死存亡的危機現狀才開始媒體融合的。建設網站是媒體融合的1.0階段，在第三方平臺上建設媒體矩陣是媒體融合的2.0階段，建設自有移動平臺（APP）是媒體融合的3.0階段。

從2014年開始的自上而下的媒體融合工程，截至2020年可以說已經完成了基礎工程建設，“加快推進”“深度融合”成為下一階段的主要工作。

“加快推進”“深度融合”的路徑在哪里？一是要建設擁有巨大影響力的媒體融合平臺，二是要在第三方平臺搶占高地獲得話語權。

近幾年，主流媒體真正建設起來的可以稱得上“擁有巨大影響力的媒體融合平臺”是“學習強國”。它以豐富的資訊和極具吸引力的互動效果而受到人們的青睞，影響了“有影響力的人”，打造了“學習強國現象”，成為媒體融合平臺的一面旗幟。

然而，幾年的實踐證明，除了少數大型機構利用中央廚房、APP還有機會做成大型綜合內容平臺之外，省市縣三級媒體做成大型綜合內容平臺的概率微乎其微。由此看來，城市臺打造“新的大眾信息傳播機構”只有在第三方平臺上建設自有賬號這一條路徑了。

去年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》成為市縣媒體“加快推進”“深度融合”的號角，尤其為城市臺吹響了進軍號。作為中央媒體、省級媒體、市級媒體和縣級融媒體中心四級融合發展布局的一個重要節點，城市臺任重道遠。

關于“工作室制”

城市臺的核心競爭力在于內容的采集。堅守內容本位，這是城市臺重新打造“新的大眾信息傳播機構”，升級為新型主流媒體的不二法門。

城市臺的競爭對手主要有兩類，一是體制內媒體，一是體制外媒體。拋開體制內媒體，體制外媒體的競爭對手又有兩類：平臺型媒體和自媒體，前者如今日頭條、抖音，后者如自媒體大V。準確地說，城市臺與平臺型媒體已經不是競爭關系而是合作關系，其競爭對手主要是自媒體。

曾幾何時，城市臺是不把自媒體放在眼里的，那是因為對自己的位置認識不清。互聯網的最大突破就是降低了媒體的門檻，過去媒體一直實行的是審批制，互聯網改寫了規則，將“審批制”變成了“注冊制”，這就將城市臺與自媒體從業者平衡到了同一起跑線。當發令槍響過之后，自媒體從業者如同離弦之箭迅速跑到了前面，而城市臺還在左顧右盼處于混沌之中。這也就造成了在第三方平臺上的大V往往是自媒體，而城市臺成了“跟跑者”。

“跟跑者”是不可能承擔起舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象的使命任務的。習近平總書記反復強調：“推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題。”“黨報、黨刊、黨臺、黨網等主流媒體必須緊跟時代，大膽運用新技術、新機制、新模式，加快融合發展步伐，實現宣傳效果的最大化和最優化。”“要堅持移動優先策略，讓主流媒體借助移動傳播，牢牢占據輿論引導、思想引領、文化傳承、服務人民的傳播制高點。”城市臺要牢記習近平總書記的指示精神，充分發揮在提供優質內容上所具有的得天獨厚的優勢，在第三方平臺上迅速占領媒體高地。

“工作室制”是實現城市臺核心競爭力的有效途徑。融媒體工作室是由新聞專業人士牽頭自由組合打破分工，自主開展節目生產項目運營和營銷傳播活動的相對獨立運行機構。

早在2016年，《人民日報》就實行了“融媒體工作室”，覆蓋時政、財經、國際、文化、教育、社會等多個維度，打造了麻辣財經、學習大國、新地平線等多個融媒體工作室品牌。

2018年，湖南衛視先后成立了以劉偉、徐晴、王琴、王恬、沈欣、陳歆宇、劉建立、安德勝、洪嘯、孔曉一、秦明和卞合江等為領辦人的12個工作室。這12個工作室擁有湖南衛視26個節目團隊中51%的導演人數，主創完成了湖南衛視接近80%的自辦節目量，贏得超過90%的頻道營收。進入樣片制作和上檔播出的所有創新方案中，來自于12個工作室的方案占比約70%。湖南衛視總監丁誠認為：“1.0版工作室的試行不盡完美，但確實是一個正確的收效明顯的開端。可以預見的是，湖南衛視此次‘工作室制’的制度創新，將有效鎖定廣電系精英人才，將大力激發各大工作室的創新和創作能量，為湖南衛視的再爆發和集團下一步的芒果生態建設做好充分的鋪墊。”《人民日報》和湖南衛視的成功實踐，為城市臺樹立了學習的樣板。

工作室制具有三大優勢：其一，提升工作效率。過去開展一個新項目，往往要經過欄目組——部門或頻道總監——分管臺領導——臺長這些環節，工作室制可以實現大部分決策在工作室完成，減少溝通環節，提高行動力。其二，激發創新活力。獨立的團隊組建、項目運營、薪酬分配制度，可以有效激發人們的創新創業熱情，打破傳統體制和節目市場之間的障礙，形成合作創業的向心力、使命感和成就感。其三，打造品牌節目。深耕垂直內容領域，不斷挖掘節目的深度，有利于推動工作室創立自主獨立品牌。

工作室制是機制的重塑，是流程的再造，是品牌的創新。目前，融媒體工作室已經被央媒和省媒廣泛運用，城市臺對此要有深刻認識并迅速介入。

城市臺如何實施“工作室制”

“兩微一條”抖音快手等互聯網平臺已經成為當今社會在信息領域的大型基礎設施，城市臺應該將這些互聯網平臺作為轉型的主戰場，而不僅僅當成分發渠道。主戰場需要配備主力軍，城市臺要用“工作室制”在主戰場上盡快配備主力軍。

重建制度機制。由于歷史的原因，城市臺的人員構成由“有編人員”和“無編人員”組成。受體制機制的制約，如何將“有編人員”和“無編人員”進行最佳匹配，成了很多城市臺的“老大難”。

融媒體工作室可有效實現“跨身份”組合，并在管理機制、財務機制、考核機制、產品的生產和營銷機制上實施新政策，以節目生產、項目運營、多元傳播為手段，以面向市場為目標，帶動組織內部創新和管理創新，實現組織架構扁平化、工作高效化。

安徽廣播電視臺實施“工作室制”，打破了媒介邊界，帶來技術、內容、市場的深度融合，只做“IP打造、引流轉化、價值延伸”這三件事，實現“銷售產品、銷售服務、銷售廣告”的變現模式。CTR發布的《2020第三季度媒體融合報告》顯示，安徽廣播電視臺已位列包含中央廣播電視總臺在內的全國省級以上廣播電視臺網絡傳播力十強，其融媒體工作室項目建設入選國家廣電總局2020年度全國廣播電視媒體融合典型案例。

東南衛視在工作室成立之前，頻道節目的新媒體發布工作由各節目組內部完成，人員在內容傳播上的精力和動力不足，不利于深度融合和品牌打造。工作室成立之后，迅速將臺海新聞、臺海軍事方面的核心優勢轉化為自身的“金礦”，接手《海峽新干線》新媒體運營工作以來，短短幾個月，今日頭條的粉絲量就由130多萬增加到1000多萬，成為“今日頭條臺海第一大號”。

新聞中心 （負責所有平臺新聞節目的采編發布，人員總數不超過60人）新聞中心設主任1名，副主任3名。由副主任分管欄目，主任總負責。節目生產中心本地新聞民生新聞縣市區新聞工作室管理中心 （負責各工作室制作節目的審查發布，人員總數不超過20人）技術中心 （負責所有平臺的技術支撐，人員總數不超過40人）監管各工作室 工作室中心設主任1名，副主任3名，負責各工作室制作節目的監審。技術中心設主任1名，副主任3名。由副主任分管具體工作，主任總負責。節目輔助中心總務中心（負責臺里政務黨務、人力資源、財務及后勤保障工作，人員總數不超過20人）融媒體服務播控發射辦公人力財務總務中心設主任1名，副主任3名。由副主任分管具體工作，主任總負責。

工作室已經成為廣電媒體內部打破現有機構、部門、編制、身份限制，促成人才良性流動，實現內容、產品、運營、技術服務、項目活動等各專業崗位協同合作、創新價值的全新組織單元。

2020年11月26日，國家廣電總局發布《關于加快推進廣播電視媒體深度融合發展的意見》，明確指出：加快體制機制改革，用好項目制、工作室、產品事業部等各種內容生產組織和運營方式，實現靈活運行機制，賦予必要的人財物使用支配等自主權，打造自有優質網生內容、網紅隊伍和社交圈，形成個性化品牌集群，具備條件的可以全資或控股形式公司化運營。由此看來，“工作室制”將成為城市臺實施體制機制改革的突破口。

合理配置人財物資源。城市臺實施“工作室制”要以打破頻道制為突破口，以用戶為驅動，以各類服務（政務、商務等）為面向等，配置人財物資源。

怎樣配置人財物資源？可以將現有部門分解成兩大中心，一個是節目生產中心，另一個是節目輔助中心。節目生產中心分為新聞中心和工作室管理中心，節目輔助中心分為總務中心和技術中心。

設立具體的管理措施。一、工作室設立實施審批制。成立工作室需提供工作室實施方案。實施方案要有明確的工作目標和變現模式，每個工作室不少于五人。臺里承擔基礎工資和基本福利，工作室承擔績效工資，自負盈虧。二、工作室實行退出機制。以年度為單位對工作室進行考核，凡未完成績效目標者實施警告和退出機制。每年退出數量不少于20%。

工作室制是一種全新的運行機制，對于城市臺建設融合發展新生態、打造融合傳播新體系、形成融合集群新格局、加快形成媒體融合發展新局面都將起到巨大的推動作用。