能源革命浪潮下總部經濟模式助推企業轉型發展研究

易力

摘要：隨著山西能源革命綜合改革，煤炭資源整合集中、智能化建設加速、安全環保監管加碼等行業新政對傳統煤炭企業產生了巨大沖擊，而煤炭企業普遍存在資金短缺、稅負沉重、經營模式單一、降本增效難、高新人才流失、引入戰投難等問題，亟需轉型發展。本文以A公司為例，分析了大中型煤炭企業高質量轉型發展面臨的壓力，提出采取“總部——煤礦基地”的總部經濟模式以有效實現優質資源配置，在改革浪潮下突破發展困局，以期為大中型煤炭企業高質量轉型發展提供參考。

關鍵詞：能源革命;煤炭企業;總部經濟

2019年，山西省出臺了《山西能源革命綜合改革試點行動方案》，要求加快能源領域國有企業改革，打造一流特大型能源集團，大力開展煤礦智能化改造試點及綠色開采技術試點，由此掀起能源革命綜合改革的浪潮。一方面，山西省新一輪煤企于2020年整合收官，省內七大煤企戰略性重組成焦煤集團、晉能控股集團兩大煤企，產銷集約規模效應初顯。另一方面，按《山西省煤礦智能化建設實施意見》要求于2030年各類煤礦基本實現智能化。同時，于2020年11月下發的《山西省加強煤礦安全生產工作特別規定》要求對發生重大事故的煤礦提級處罰上級單位負責人和完成智能化改造驗收后方可復產，安全事故引發的經營風險凸顯。而煤礦屬于上游資源型行業，普遍存在前期投入大、經營回收期長、資產負債率高、稅負沉重、抗風險能力差、引進高新人才難等經營問題以及安全環保監管趨嚴、金融限貸、地方財政扶持有限等外部問題。加之能源革命浪潮中的煤炭資源整合集中、智能化建設耗資頗巨、安全環保監管加碼等因素引發“馬太效應”，亟需在能源革命浪潮中轉型發展。

一、總部經濟模式概述

（一）總部經濟的內涵

總部經濟（Headquarters Economy）是指某些區域由于具有區位、人才、資本、政策扶持等特有的優勢資源，從而吸引跨國公司和外埠大中型企業的集團總部入駐，通過極化效應和擴散效應，形成企業總部集聚在本區域、生產基地在原址或遷至成本較低的周邊地區，構成“總部——制造基地”價值鏈分工的一種經濟形態?？偛拷洕軌驅崿F企業、總部入駐地、生產基地所在地三方利益共贏，具有以下的顯著特點：

1.決策性

企業總部負責決策資源配置，屬于企業價值管理中的頭部，如研發、供銷、資本運作、戰略管理等。

2.互補性

企業在不同梯度布局二元結構，可使總部入駐地的智力資源密集、資本市場活躍、扶持政策優渥等優勢，與生產基地的原材料、人工、能源等低成本優勢，形成產業配套、資源互補，極大地降低成本。

3.差異性

總部經濟隨所在地域、城市不同，其定位、功能、規模都有差異，具有決策、營銷、研發等多種總部模式。

4.外延性

總部與生產基地的二元布局，使總部功能的定位自第二產業轉型為第三產業，而眾多總部的集聚，可帶動周邊的服務業群，形成完善的產業鏈條，又可進一步推動總部功能的迭代，將總部功能從單一的決策性服務外延成廣泛的產業全區塊要素服務延展。

5.共享性

通過總部集群，其一可推動所在城市的轉型升級，促進區域經濟增長;其二可加強總部、生產基地所在兩地的信息、技術、人才等資源互促，帶動周邊地區共同發展。

（二）總部經濟模式助推企業轉型發展的現實意義

欠發達地區的企業往往受產業結構偏差、技術落后、成本高筑、人才流失等瓶頸影響，逐漸消減企業活力和競爭優勢，亟需轉型發展，而受固定資產的天然弱流動性決定了該類企業無法輕易從當地遷移。而總部經濟可以給入駐企業帶來如節稅、人才聚集、產業關聯、戰略資本等諸多外溢效應，充享總部所在的中心城市密集的人才、信息、技術、金融資源等優勢。企業進行“總部——制造基地”二元布局，把總部遷入發達城市，而將生產基地仍保留或遷至欠發達地區，可使企業以較低成本取得發達城市的戰略資源和欠發達地區的制造資源，降低企業資源配置綜合成本。

二、目前A煤炭公司面臨的發展困境

A公司為位于太原市的中型煤炭公司，其于2009年山西省煤炭資源整合“國進民退”之際，大舉收購資源整合煤礦，共擁有六家全資、控股公司，下轄42座煤礦，總資產最高達420億元。由于煤礦前期投資大和基建期過長，部分整合煤礦的資源稟賦差，開采難度大，導致長期高負債經營。后受“去產能”和“處僵治困”政策影響，先后關停落后產能礦井19座，出讓三家區域公司后被原股東整體打包轉讓，至此A公司總資產已縮水至163億元，員工由3萬人陡降至1萬人，其主體地位在山西省煤炭企業排名持續下滑。目前，僅7座煤礦能夠正常生產。而且A公司目前所屬多座煤礦面臨資源枯竭，擴儲難度極大，部分礦井核準推進艱難，還面臨著資源價款返還、土地補償、法律訴訟積案等歷史遺留包袱，亟需轉型發展。

（一）稅負與經營虧損

A公司下轄煤礦所在地以傳統經濟為主，地方財政補貼政策有限，近兩年當地政府雖力推“減稅降費”，但主要適用于土地使用稅、房產稅等小稅種，整體稅負壓降效果不佳。A公司整體稅負過重，高達36%，而各煤礦盈虧情況不一，整體存在巨額可彌補虧損逾期風險，截至2019年底，A公司合計所得稅可彌補虧損額已達到29.37億元。

（二）現行內部管控模式

A公司采用“總部——區域公司——下轄煤礦”三級管控模式?？偛考皡^域公司均設管理本部，整體管理人員約800人，全年各級本部費用預計約2.80億元。因生產礦井較少，實際執行總部和區域公司雙重管理，部分管理職能重疊，尤其是智能化建設、技改投資等重大項目需經各級反復多輪論證后上報股東再行決策，決策時效性差，弱化了區域競爭中的優勢。

（三）資金情況

為解決煤礦前期投資，A公司過度使用財務杠桿導致財務成本持續走高，進而致使資本結構嚴重不合理，長期面臨資金偏緊、融資困難等系列問題。隨2016年煤價持續穩中有進和剝離低效資產后，目前A公司資金情況好轉。資金采用集中管理，區域公司資金上收總部，但受貸款政策和自身經營狀況影響，A公司及區域公司各法人主體均難獲取貸款，后續煤礦智能化建設和技改創新資金缺口巨大，而總部歸集資金也缺乏有效的增值途徑，現金管理效率仍有較大提升空間。

（四）購銷情況

在銷售方面，各區域公司因所銷煤種不同，采用自行定價和地銷為主，客戶以周邊洗煤廠和貿易商為主，無固定長協終端客戶。售價為煤礦價值創造關鍵驅動，自行地銷較難形成規模效應和產銷協同發展。在采購方面，因為煤礦所需各項物資繁雜，A公司總部設立集采中心，負責組織各區域公司物資集采招投標工作，定標后均由區域公司簽訂采購協議。但是目前僅為程序化作業，未實現全流程管控。不僅招采流程繁瑣，自煤礦報送采購計劃至合同簽訂平均耗時需三個月，嚴重制約煤礦正常生產，而且供應商多達兩千余家，且以貿易商居多，通過低價中標形成“劣幣效應”致使供貨良莠不齊，進一步堆高庫存壓力。

（五）智能化建設困局

A公司三座在產和兩座備建煤礦未來五年內需進行智能化建設，預計總投資需40億元。而A公司目前因煤炭市場向好的經營獲利，需為現股東代償并購對價款和被A公司歷史欠賬的潛虧侵蝕，自有資金無法覆蓋后續投資。此外，A公司并未設立智能化對口部門和儲備相關專業人才，亦無清晰的產業布局戰略規劃，很可能未來投巨資建成的智能化礦山未能達到預期，加重資本約束的困局。

因此，A公司飽受山西省幾輪煤炭資源整合的陣痛，亟需尋求結構優化和產業轉型，以增強其自身發展活力。

三、A公司外地擇區開展“總部——煤礦”的方案建議

（一）籌劃目標和思路

1.籌劃目標

根據A公司的自身困局和轉型訴求，筆者調研了寧波梅山、天津武清、山西綜改區、江蘇新沂等開發區進行了優惠政策的比較，因山西省內包括山西綜改區在內的各類開發區的扶持政策受行業限制較多，建議A公司于外省尋求稅收洼地的開發區設立總部，成立資金、稅務、集采、統銷、戰略發展、人才一體化管理中心。應該將煤礦定位為生產單位，形成“總部——煤礦基地”兩級布局，順應山西省能源革命浪潮突困破局。

2.擇區標準

根據A公司現存問題，擇區標準聚焦于：（1）稅收扶持政策最惠且長效穩定，可以直接降低A公司整體稅負和解決總部費用來源;（2）有同類央企入駐先例，可避免執行偏差，降低兌現風險和合規風險;（3）所在城市金融服務和資本市場活躍，可響應能源革命開展“煤炭、碳排放”期現結合交易的舉措，獲得低成本融資或引入戰略投資者，解決后續智能化礦山建設資金，加速A公司優化轉型產業結構;（4）所在城市宜居宜業且周邊有對口專業高校，可充分利用師生校友的虹吸效應，持續獲得后備高新人才并吸引其長期為公司服務，以科技創新和管理創新為雙輪，驅動企業轉型發展。

經分析對比，天津武清等四家開發區符合條件，天津武清最符合擇區標準：稅收扶持政策力度較大，10年有效且期滿續簽，逐月兌現;現有艾默生、亞馬遜等45家世界五百強企業，中建材、中國鋼研、國核電力等央企入駐;位處環渤海經濟圈內核，且為北方主要煤炭港口，便于籌融資和視情況開展煤炭進出口貿易或大宗商品期現交易，對沖市場風險;京津兩地高校林立，且天津人才引進和落戶政策優惠，房價與太原相當，宜居宜業。

3.設立模式

各煤礦附屬職能應上收至總部，聚焦安全生產主業，于總部搭建資金、稅務、集采、統銷、戰略發展、人才一體化管理中心，對下轄煤礦實行財務、購銷、科技支持、高端人才垂直管理并收取適當管理費用，維持總部管理收支平衡?？偛拷y籌：（1）集中管理資金籌措、存量增值，解決存貸錯配，多途徑優化資產配置和資本結構，提升企業價值創造。（2）銷售模式采用適度價差統購統銷，按煤種、客戶特性、定價機制重構統銷方略，注重開發終端戰略客戶，深耕煤化工等終端高附加值產品、擴大銷售地域輻射半徑。（3）與大中型煤機裝備廠家開展長協集采，于煤礦集群處和礦區設立兩級物資超市代儲;實行集采全流程管控，逐步加大廠家和降低貿易商的供應份額，加快汰換和壓降積壓物資設備。（4）邀請各類高校、研究院共同打造“智庫”，研究科技創新項目、智能化建設、產業布局規劃，推動所屬煤礦重大技改落地。（5）對下屬廠礦、區域公司管理人員及關鍵人員實施集中管理和職業經理人委派制，勞資社保關系歸至總部，有利于穩系關鍵員工和確保重大項目、年度績效考評執行到位。

（二）存在問題及對策

1.涉稅風險

因統售價差會導致煤礦駐地稅源減少，主管稅務局有可能關注關聯銷售，建議在符合市場定價規律下發揮統銷發現價格優勢，設定合理價差;在其他方面加大與駐地政府的合作，承擔社會責任，改善政企關系。

2.股東利益

部分煤礦有他方股東參股，為獲得各方股東支持，建議根據公司法規定，全體股東約定可不按照出資比例分取紅利，在股份分配時，對他方股東予以適度補償，共享總部利潤。

（三）預期收益

筆者認為在國內有政策優惠的開發區設立總部，可以改變目前疊床架屋的傳統管理模式，降低管理成本和解決總部費用，實現一體化、扁平化的高效管理，還可以有效壓控采購成本、發現價格、降低稅負，減輕企業經營負擔;可以獲取充沛資金、戰略資源和吸納高新人才，優化產業結構布局，通過外延式和內涵式增長推動企業轉型發展。

四、結束語

綜上所述，在山西省能源革命浪潮下，傳統煤企必須直面自身痛點，改被動應對為主動變革，堅持以煤礦本質安全為基、開展扁平化、一體化的管理變革和綠色智能開采、清潔高效低碳集約化利用為主線的科技創新，加速構建現代化煤炭經濟體系，拓寬企業護城河，方可實現煤炭企業的高質量轉型發展。而開展“總部——煤礦基地”經濟模式的管理變革，可以有效地破解煤炭企業傳統問題，助推煤炭企業在改革浪潮下突破發展困局。

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